Рубрика «CIO/Управление ИТ». ИТ-директор Севзапинвестпромбанка Владислав Барахнин о построении эффективной ИТ-службы в условиях отсутствия роста бизнеса

04.04.2013 |

Когда рассматриваются вопросы построения и управления ИТ, часто поднимаются темы: «Как отвечать бизнесу?», «Как находить общий язык?», «Как помогать бизнесу развиваться и расти?». Быстрее! Выше! Сильнее! Можно и английские слова подобрать: challenge, progress, growth!..

Я бы хотел остановиться на вопросах, которые почему-то не обсуждают. Что делать, если роста бизнеса нет, руководство ничего не хочет? Как в этих условиях развивать службу ИТ?

В российской природе примеров таких компаний много, на мой взгляд, каждая вторая – в точности такая, не развивающаяся. Я бы их разделил в своей классификации на три типа. Первый – компании, которые «дрейфуют» или уже «идут ко дну». Разница, в общем-то, дело лишь времени и погоды. Второй – компании, которые, достигнув определенных целей, продолжают равномерное движение, работают «на сохранение». К этому же типу относятся компании, где рост и развитие имеются, но где-то в другом месте, отдельно. К примеру, это компании-сателлиты, поддерживающие работу больших холдингов. Развитие и основной рост есть у больших соседей, а их задача – лишь обеспечение и поддержка. Третий – компании, которые прошли этап слияния (или поглощения). Компанию приобрели, новые хозяева «присматриваются». И это может продолжаться годами.

Почему я выделяю именно три этих типа? Для построения службы ИТ требуется время. Год – это мало, два – уже хорошо, три – отлично, пора выходить на стабильность. 4 года уже стабильно. 5 – пора бы уже расти дальше. Каждый из приведенных типов компаний может спокойно существовать от года до четырех-пяти. И этого, на мой взгляд, более чем достаточно для расцвета самой службы ИТ или ИТ-директора. Конечно же, я основываюсь на личном опыте, но все примеры компаний из банковской области, торговой, медицинской, логистической укладываются в эту классификацию.

Если посмотреть на ситуацию глазами ИТ, то мы увидим в рассматриваемых компаниях, как правило, следующие процессы. Это экономия: когда нет роста, всегда есть желание снизить расходы любой ценой, чтобы показать прибыль. Под нож обычно попадают расходные части и подразделения, которые тратят. Это в первую очередь хозяйственники и ИТ. Формализм: когда бизнесу скучно, начинают развиваться различные дресс-коды, усиление режима, борьба за тайм-менеджмент. Можно кого-нибудь лишить премии, да и опять же чем не занятие для руководителей? Возможна и обратная крайность, когда все предоставлены сами себе и всем все равно. Это обычно уже финальная фаза перед закрытием, и она, как правило, долго не продолжается.

Что же делать, если вы оказались в одной из таких ситуации? Во-первых, главное для вас – это ваш персонал. Не идите на поводу экономии и не сокращайте персонал, это обескровит службу ИТ и лишит ее потенциала. Во-вторых, если все же сокращение необходимо, пропишите функциональные обязанности сотрудников, обеспечив полное резервирование их функций. Составьте для себя минимальный функциональный план, который учтет, что функции должны выполняться, несмотря на то, что люди болеют, уходят в отпуск и увольняются. Отстаивайте этот план до последней черты и последней пули!
В-третьих, немилосердно избавляйтесь от тех, кто распространяет в коллективе процессы гниения, ведет себя негативно и заражает этим остальных, даже если на этих сотрудников потратили ресурсы (учили, например), – не давайте гангрене развиваться, увольняйте и ищите новых.

Правило четвертое: резервирование функций приведет к некоторой избыточности ресурсов, у сотрудников обязательно появится свободное время. Придумывайте интересные проекты, вовлекайте в них сотрудников. Появилось свободное время – занимайте его, но творческим процессом, а не рутиной. Для этого отлично подходят opensource-проекты. Они требуют вовлечения, интересны и не требуют приобретения лицензий, траты больших средств на внедрение. Реальные примеры, которые я лично знаю: самостоятельное внедрение IP-телефонии, переход на Zimbra, внедрение OpenOffice вместо MS Office.

Пятое: при выборе новых сотрудников отдавайте предпочтение не образованию, опыту и умениям, но горящим глазам и желанию работать. Постоянно готовьте замену старшим. Новая кровь позволит опытным не расслабляться, отсутствие опыта стоит дешевле на рынке труда, а огонь в глазах позволит быстрее обучаться. Эти качества всегда лучше, чем формальный диплом или сертификат.

Шестое: защищайте своих сотрудников. При усилении тайм-менеджмента и другой трудовой дисциплины не забывайте о том, что ИT – люди творческие. Добивайтесь для тех, кто никогда не общается с клиентами, возможности использовать свободный стиль в одежде. Это очень хорошая мотивация, пусть, может быть, и актуальна она только для банков. Наконец, седьмое правило: не используйте деньги как мотивацию. Это кратковременно и дает слишком слабый эффект.

Среди ИT-специалистов бытует мнение, что стагнирующих компаний нужно избегать: «болото», отсутствие перспектив и тому подобное... Мое мнение таково: надо уметь работать с тем, что есть. По собственному опыту знаю, что интересные ИТ-проекты можно делать даже в компаниях на грани закрытия, а профессиональный опыт получать в таких компаниях тоже можно, и неплохой.

Используя эти 7 правил, можно построить эффективную службу ИТ, которая будет островком стабильности. В случае наступления радикальных изменений, вроде прекращения деятельности компании, каждый из сотрудников ИТ останется на плаву и с легкостью воспользуется полученным опытом уже на новом рабочем месте.

Остается пожелать всем профессионального роста. А еще никогда не унывать даже в условиях, когда ваша компания перестала развиваться.

Тематики: Интеграция, ПО, Кадры, CIO/Управление ИТ

Ключевые слова: ИТ-директор, CIO, IT-директор, SPb CIO Club