Рубрика «CIO/Управление ИТ». Член правления СоДИТ, управляющий партнер «1С-Эффективность» Юрий Шойдин о кадрах в управлении проектами

14.11.2013 |

Александр Абрамов.

В рамках рубрики «CIO/Управление ИТ», которую наше издание развивает совместно с петербургским клубом ИТ-директоров SPb CIO Club, мы представляем «Мнение CIO» - члена правления СоДИТ, управляющего партнера компании «1С-Эффективность» Юрия Шойдина. На этот раз он продолжает рассуждать о компетенции руководителя в IT, а также рассказывает о передаче опыта управления и смене поколений CIO.

Успешность руководителя прямо зависит от количества эффективных и грамотных решений, принятых им. Соответственно, принятие решений – это основной инструмент, которым пользуется руководитель. И чем больше опыта, знаний и компетенций, тем выше должно быть качество принимаемых решений. В этом есть сложность, иногда страх, а не редко и проблема руководителей.

Чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем серьезнее становятся решения и порой от твоих решений зависит не только успешность проекта или компании, но и зачастую судьбы людей. Осознание этого груза может приводить к дауншифтингу руководителя. Вспомним прекрасный фильм «Обыкновенное чудо» и диалог с Охотником, который объяснял, почему он боится промахнуться.

Те люди, которые этого не понимают – это бесстрашные люди. Часто такое бесстрашие продиктовано отсутствием опыта и неумением прогнозировать последствия. Принимать решения, как ни странно, тоже надо учиться. Если вы успешный Айтишник, это еще не значит, что вы успешный руководитель. Часто из-за отсутствия управленческих компетенций сотрудник, занимающий должность руководителя, является начальником. Не уверен в корректности своей терминологии, но по жизни она верная и мне нравится. Руководитель – это организатор, он водит руками. Начальник – командует. Вот и получается, что вместо того, чтобы организовывать и руководить, некоторые командуют, т.е. просто передают информацию сверху вниз и обратно, являясь информационной прослойкой с определенным коэффициентом затухания сигнала.

Если мы говорим про повышение уровня компетенции руководителя, здесь тоже не все так просто. Человек в любом случае чему-то учится, ему что-то интересно, он нарабатывает опыт и компетенции, переходит из компании в компанию, поднимается вверх по карьерной лестнице. Возрастает наша ценность. Мы склонны к тому, чтобы оценивать весь объем своих знаний и умений. Конечно, если посмотреть по отдельности и посчитать совокупную стоимость всего того, что мы знаем и умеем, будет весьма внушительная цифра. Мы же понимаем, почему стоимость автомобиля будет существенно выше, если мы будем ее собирать, покупая отдельно каждую деталь, не считая инвестированного в сборку времени. Но давайте подумаем, а нужен ли весь этот накопленный груз знаний той компании, в которой мы работаем или куда мы идем работать? С точки зрения генерального директора, ему нужен стабильный сотрудник, выполняющий вполне конкретный перечень функций и не строящий из себя умника. И за эту трудовую функцию директор готов платить вполне понятные ему деньги, которые явно не коррелируют с нашим представлением о своей ценности. Это не что иное как рыночная переоценка своей ценности. Сложность в том, чтобы найти баланс между объемом собственных знаний, востребованностью рынка и адекватной оплатой. К слову сказать, у меня это не получилось и, как говорят HR специалисты, наступает переквалификация.

Член правления СоДИТ, управляющий партнер «1С-Эффективность» Юрий Шойдин

К тому же, чем выше ваша позиция в организации, тем сложнее будет вам найти новую работу и сложнее принять предлагаемую зарплату. Многие меняют не только работу, но и город. Но ведь часто дальше Москвы все равно не уедешь. У меня есть хорошие знакомые в разных городах России, которые работают в самых крупных компаниях этих городов, а уехать не могут или не хотят. Дети, жены, дачи, родители… Да и возраст уже такой, что взять и просто уехать не получится. В 20 лет, наверно, хорошо покорять Москву, а когда хочется стабильности, то уже не до экстрима. Объем знаний у этих людей колоссальный, и он зачастую просто не может быть востребован полностью, а возможность поделиться этими знаниями тоже частенько отсутствует, если, конечно, не считать отражения в зеркале, с которым можно поделиться всем. Невозможно со всем этим ходить и не использовать.

В этом плане выручает Айтишное сообщество. Наверное, нет CIO, который не знает о существовании Клуба ИТ-директоров в своем городе. Сегодня ИТ-сообщество - это наиболее массовая, структурированная и организованная, не побоюсь этого слова, тусовка профессионалов. Это большая площадка для обучения, обмена опытом и применения своих компетенций. В настоящее время в Российском Союзе ИТ-директоров существует множество интересных проектов, в которых можно применить свои знания и опыт. Это и работа по формированию ИТ-стандартов, развитие экспертной сети, создание программ обучения и сертификации CIO и многие другие.

С другой стороны, Клубы ИТ-директоров - это хорошая возможность отработать свои ораторские навыки, которые, несомненно, пригодятся вам на работе. Это и возможность заявить о себе в СМИ, красиво и интересно писать можно только делая это постоянно. Есть и еще один путь, по которому идут многие состоявшиеся CIO – передача знаний через обучение, форма здесь не важна, важно желание и опыт. По этому пути пошел Олег Вайнберг, Максим Белоусов и я. Нам есть что отдать, вопрос только, готовы ли вы взять?

Если мы говорим о директоре по ИТ, в первую очередь мы должны понимать, что говорим о директоре, то есть об управленце, умеющем сформировать коллектив, построить работу, получить результат и … и сделать эту систему стабильной! Есть много разной литературы по менеджменту, в которой рассматриваются разные аспекты управления, но в ней редко уделяется достойное вниманию вопросу подготовки сотрудников. В жизни почему-то считается, что учить своих сотрудников, делегировать им не только решение задач, но и принятие решений – плохо. Зачем готовить того, кто тебя подсидит?

А между тем, все обстоит совсем наоборот. Пока вы будете незаменимы на своем рабочем месте – вас не повысят. Пока вы не будете грамотно делегировать принятие решений сотрудникам – у вас не будет заинтересованной и мотивированной команды. Пока вы будете учиться и не будете учить своих сотрудников – вы будете перегружены огромным количеством задач и будете выглядеть перед руководством как руководитель, не справляющийся со своими обязанностями.

Этапы развития компаний согласно Ицхаку Адизесу

А что происходит, когда у вас уходит линейный руководитель или вам предлагают должность выше? Вариантов всего два – ищем на рынке или повышаем своего сотрудника. Вариант первый - вы ищите на рынке, естественно, компетентного и опытного профессионала, но как говорили выше, скорее всего ваше руководство не даст вам столько денег, во сколько профессионал себя оценивает. Итог понятен – покупаем то, на что есть деньги. Вариант второй - ищем сотрудника, который достоин повышения. Но если вы его не готовили, не учили и не давали возможность принимать решения, результат прогнозируем и с высокой вероятностью отрицателен.

Лично мое мнение, мой подход состоит в том, чтобы давать сотруднику возможность учиться быть руководителем, а это значит принимать решения и отвечать за них. Вот, например, есть какая-нибудь задача, и ты в принципе знаешь и можешь ее решить самостоятельно, но вызываешь сотрудника и поручаешь решение задачи ему. Дальше смотришь, как он начинает это делать. И так сильно порой руки чешутся ему помочь, а нельзя – это ЕГО работа, несмотря на то, что вы сделаете ее качественней и быстрей. Или другая ситуация: ставишь задачу, а потом начинаешь контролировать через каждые 15 минут – сделал или не сделал. И этим ты просто «убиваешь» в человеке руководителя. Сотрудник работает не на результат, а на страх не выполнить, какое уж тут принятие самостоятельных решений. А еще бывают прыжки «через голову» - это когда, например, верхний руководитель непосредственно ставит задачу сотруднику, минуя его непосредственного руководителя, или контролирует его работу таким образом. В результате так мы убиваем своего линейного руководителя, как руководителя, и расхолаживаем всех сотрудников, которые уже вряд ли будут слушать непосредственное руководство. Здесь проблема не только со стороны кадров, но и со стороны не совсем корректной работы верхних руководителей. Чтобы не было таких проблем, людям надо давать возможность управлять отведенной им задачей самостоятельно. Дали сотруднику такую возможность, и он ее либо использует, либо не использует. У кого-то получается, и тогда мы начинаем этого человека потихонечку двигать дальше. В этом случае все равно надо вкладывать в его развитие свое время, многому учить, немало объяснять. Ну и страховать, конечно. Ведь за результат все равно отвечаете вы.

Если у вас будет время и желание, потратьте вечер на прочтение маленькой книжечки, выпущенной в 1989 году - «Одноминутный̆ менеджер и обезьяны», автор Кеннет Бланшар.

В заключении хочу обратить внимание на следующий аспект. Конечно, он в прямую не связан с темой обсуждения, т.к. больше относится к стратегическим, а не к операционно-тактическим проблемам управления, но все же.

Если посмотреть, как развивался бизнес в России последние 15-20 лет, то после развала СССР, в 90-х годах прошлого столетия, прошел первый этап становления бизнеса – появлялись небольшие компании. Потом пошла вторая волна – компании стали укрупняться. Сейчас, если вспомнить труды Ицхака Адизеса, большинство современных компаний и организаций находятся в своем развитии между этапом «Давай-Давай» и этапом «Юность», как раз в точке, которая называется «Ловушка основателя». Это период организационного развития, где меняется система принятий решения, где приходится изменять процессы организации и где необходимо научиться делегировать. Вот что пишет Ицхак Адизес: «"Юность" - второе рождение организации, процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы…».

Материал подготовили Наталия Хильченко, Борис Беляев, Анна Тумакова.