SPb CIO Club был основан в ноябре 2004 года. Сейчас в него входит более 200 ИТ-директоров различных петербургских предприятий (напомним, что согласно правилам клуба в него могут вступить только те специалисты, которые имеют опыт реализации значимых ИТ-проектов, являются лицами, принимающими решения и в подчинении у которых находится штат сотрудников). Основная организационная форма существования SPb CIO Club – ежемесячные собрания. Кроме того, у клуба работает сайт spbcioclub.ru, который также направлен на поддержание коммуникаций между его членами. Среди новых практик заседаний SPb CIO Club можно отметить ввод института самопрезентаций, в рамках которой участники клуба рассказывают о своей трудовой биографии и своей деятельности (см., например, отчет с майского заседания клуба, выпуск новостей от 29 мая 2007 г.). Кроме того, в конце мая прошел круглый стол, посвященный ИТ в рознице, - этот формат также обещает стать регулярным у клуба (см. выпуск новостей от 14 июня 2007 г.).
Заседание клуба ИТ-директоров, прошедшее 30 июня, было разбито на две основные части. Первая была полностью отведена докладу главного редактора издания Intelligent Enterprise Константина Зимина «Практика использования ИТ на российских предприятиях». Он был посвящен результатам исследования, составленного на базе проведенного опроса, в котором приняло участие около 160 ИТ-директоров различных предприятий и отраслей России. Тематически исследование разделено на несколько основных частей: «Общие вопросы подготовки решений по ИТ» (обоснование решений по старту ИТ-проектов на предприятиях), «ИТ-бюджет и финансы» (принципы формирования ИТ-бюджетов), «Роль ИТ в достижении стратегических целей компании», «Практика взаимодействия с внешними поставщиками услуг», «Управление ИТ-проектами и ИТ-отделом». При этом также был приведен сравнительный анализ результатов этого исследования с итогами аналогичного опроса, который был проведен Intelligent Enterprise в 2005 году. Часть цифр, озвученных на презентации, была ожидаемой, но были выявлены и некоторые новые неожиданные тенденции. В частности, как было отмечено, у современных предприятий, активно развивающих свои ИТ, появилась потребность в специалистах нового класса – аналитиках ИТ-рынка – если два года назад об этом заявил 1% опрошенных, то сейчас этот показатель вырос на порядок. Это указывает на то, что рынок предложений в области ИТ-продуктов и услуг продолжает активно развиваться, предлагать новые многочисленные решения и в ряде случаев, для того чтобы разобраться во всем этом многообразии и принять взвешенное решение, необходимо прибегнуть к услугам аналитиков. Среди других интересных моментов, озвученных в ходе доклада, можно отметить, наконец, более-менее проясненный вопрос – насколько эффективен ИТ-аутсорсинг. Согласно результатам исследования, по мнению опрошенных, услуги сторонних компаний в сфере ИТ в среднем обходятся дешевле на 30%, чем в случае использования штатных специалистов. Однако, несмотря на такой уровень экономии, российские компании пока не готовы активно прибегать к услугам аутсорсинговых компаний, а если и прибегают, то с чисто утилитарной точки зрения – либо это «аренда» технических специалистов, либо это случай, когда нужны «быстрые руки». То есть пока говорить о привлечении сторонней экспертизы для разработки ИТ-стратегии, принятия управленческих решений и т.д. не приходится. При этом, как отмечают эксперты, один из моментов, мешающих активному развитию аутсорсинга, – недоверие к внешним поставщикам в плане сохранения конфиденциальной информации.
Вторая часть расширенного заседания была отведена еще одному новому формату SPb CIO Club – проведению деловых игр. Слушатели были разделены на два потока. В первом была обыграна ситуация «Проблемы CIO, вступающего в должность». Основная идея этой деловой игры, которую провел преподаватель школы ИТ-менджмента «Академии народного хозяйства» профессор Владимир Алешин, такова: в компанию приходит новый ИТ-директор, и ему дается 30 дней на то, чтобы понять, в каком состоянии находятся ИТ в компании, каковы ее бизнес-задачи, и представить свое видение куда двигаться. Новый ИТ-директор должен расписать план мероприятий и встреч на 30 дней для выполнения этой задачи. В рамках этой игры поток был разбит на пять групп, каждая из которых в итоге предоставила свой план действий.
Второй поток был приглашен на командную игру «Три руководителя. HR-директор, CFO и CIO», и в ее рамках планировалось осветить взаимодействие в реализации масштабных проектов директора по персоналу, финансового и ИТ-директоров. В качестве примера такого проекта было взято внедрение SAP на предприятиях «Илим Палп». От этой компании присутствовали ИТ-директор Ирина Пирогова и руководитель направления «Наём, оценка и кадровый резерв» Анна Иншакова. В качестве стороны CFO были приглашены три специалиста – заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Видео Интернешнл Санкт-Петербург» Александр Обермейстер, финансовый директор гостиницы Ambassador Денис Каморджанов, начальник казначейства дирекции по экономике и финансам «Морского порта Санкт-Петербурга» Павел Бывшев. Правда, стоит отметить, что в итоге обсуждение свелось в основном к взаимодействию HR и ИТ-служб.
Напомним, что проект внедрения SAP в «Илим Палп» - один из крупнейших не только на Северо-Западе, но и в России. Сама компания, основанная в 1992 году, сейчас является лидером российского лесопромышленного комплекса, и ее направления деятельности сформированы в три группы: «Деревообработка», «Целлюлоза, картон» и «Упаковка». Центральный офис корпорации находится в Петербурге, плюс компания представлена еще более 10 юрлицами, и в ее управлении также находится 36 леспромхозов. Бизнес «Илим Палпа» является территориально-распределенным, крайние точки присутствия – Архангельск (СЗФО) и Братск (Сибирь) – это около 6 тыс. км. На предприятиях «Илим Палп» трудятся более 40 тыс. человек. В ИТ-вертикали предприятия работает около 250 человек.
Проект по внедрению SAP стартовал в конце 2005 года, и сейчас он охватывает центральный офис в Петербурге и три производственные площадки – «Котласский ЦБК», «Братский ЦБК», «Усть-Илимский ЛПК» (все они составляют группу «Целлюлоза, картон»). Здесь внедряются фактически основные модули ERP-системы mySAP, за исключением производственного блока, включая финансы, логистику, контроллинг, налоговый, бухгалтерский учет и МСФО и т.д. Стоит отметить, что в конце июня прошел управляющий совет проекта (специальный орган, созданный для управления и принятия решений по проекту), который признал первый этап внедрения системы успешным, и, в частности, первый квартал 2007 года компания уже сдала на базе mySAP. Основные особенности проекта – краткие сроки запуска. Внутренним его заказчиком выступал совет директоров, непосредственно внедрение курировал финансовый директор, соответственно, базовой задачей ставилась организация управленческого учета. На предприятиях «Илим Палпа» задействованы и другие ERP-системы: Baan (сейчас Infor) – в Санкт-Петербургском КПК, и iScala – в трейдинговом подразделении «Илим Палп». Система iScala одно время рассматривалась в качестве возможного корпоративного стандарта «Илим Палпа», но в силу ряда причин выбор здесь был сделан в пользу SAP (см. выпуск новостей от 7 сентября 2006 г.).
Особенность внедрения mySAP в «Илим Палпе» с точки зрения взаимодействия различных служб на предприятии – это тесная работа ИТ-отдела и HR-службы персонала. В частности, с самого начала проекта была поставлена задача по масштабному включению местного персонала во внедрение проекта. Кроме того, заранее прогнозировалось, что оно может вызвать сопротивление у ряда сотрудников, что тоже закладывалось в HR-программу, сопровождающую внедрение.
На первом этапе было проведено тестирование сотрудников ИТ-службы «Илим Палпа». В дальнейшем были отобраны специалисты, которые уже имели опыт внедрения ERP-систем (не обязательно SAP). В дальнейшем, после того как компания получила требования от своего консультанта (в этом качестве выступила «БДО Юникон»), выяснилось, что на проект не хватает «рабочих рук». Как отметила Ирина Пирогова, с этого момента и начались плотные контакты с HR-службой. Если сначала это было взаимодействие по поиску и найму специалистов, то в дальнейшем представитель HR-службы вошел в проектную компанию (эта позиция была обозначена как «менеджер по проектной мотивации»). Следующим шагом обоих отделов стала работа на объектах внедрения с целью формирования местных команд. Для определения порядка и объемов вознаграждений было также решено создать «Положение о проектной мотивации». Перед его формированием были проведены экспресс-опросы местных специалистов в формате фокус-групп, для того чтобы выяснить, кто из них и насколько готов войти в проект, а также какая мотивация для них была бы наиболее значима. В итоге, по словам Анны Иншаковой, был сделан ряд выводов, некоторые из которых оказались весьма неожиданными. Так, в качестве основных итогов опроса выяснилось, что в разных городах мотивация может быть разной – если в Петербурге превалирующим оказался денежный фактор, то в регионах на первом месте оказалось нематериальное поощрение. Кроме того, у работников есть четкие ожидания от проекта, которые надо учитывать, но при этом иногда корректировать. Также выяснилось, что есть сотрудники, которых ничего не мотивирует (причем возраст здесь не играет значения). Еще один вывод – сотрудники могут увидеть внутренние риски в проекте. Как добавила Анна Иншакова, данному опросу также помогло наличие уже готового исследования корпоративных культур на предприятиях «Илим Палпа», которое было подготовлено группой социологов предприятия. Стоит отметить, что представители «Илим Палп» провели аттестацию и сотрудников «БДО Юникон», участвующих в проекте.
В итоге на первом этапе в проект оказались включенными 100 человек из штатного состава «Илим Палп» (сейчас эта цифра выросла до 500 сотрудников), в том числе сюда вошли ключевые специалисты – руководители функциональных блоков (бухгалтерия и т.д.). Что касается системы вознаграждений, ее максимальный объем был определен таким образом – он не может превышать 25% от объема годового дохода. Первый этап внедрения, который завершился буквально на днях, был разбит в рамках HR-программы на пять подэтапов, за которые и начислялись премии. При этом сотрудник на руки мог сразу получить 30% от вознаграждения, остальные 70% отправлялись в накопительный фонд, который будет выплачен после завершения всего проекта, которое намечено на 2009 год. Это было сделано в том числе и для того, чтобы сотрудники не теряли мотивацию вплоть до успешного окончательного завершения внедрения. Механизм назначения премиальных был выбран таков: руководителям рабочих групп их назначает генеральный директор при согласовании с руководителем ИТ-отдела, для членов рабочих групп эта иерархия выглядит следующим образом – ИТ-директор, руководитель рабочей группы, ключевые (функциональные) специалисты. При этом был разработан специальный шаблон с критериями, по которым определялась эффективность работы того или иного сотрудника в проекте.
Также были разработаны и особые премии, которые также выдавались при завершении каждого из пяти подэтапов, – это, например, «За ускорение», «За креативную идею», «Главный трудоголик», «От консультантов», «От руководителя проекта» и т.д. Что касается нематериальной мотивации, то здесь также была разработана отдельная схема. В частности, в нее были включены: создание отдельной страницы на интранет-сайте компании, выдача тематических сувениров (flash-накопители, коврики для мыши и т.д.), ввод института переходящих знаков отличия (вымпелы «Лучший объект внедрения», значки «Участник внедрения» и т.д.), публикация статей с освещением хода внедрения в локальных и местных СМИ. При этом, по словам Анны Иншаковой, нематериальная мотивация сыграла не менее существенную роль, чем денежная.
Интересно, что, как отметила Ирина Пирогова, на восприятие проекта сотрудниками различных предприятий повлияла не только корпоративная культура, но и наличие или отсутствие опыта, связанного с автоматизацией. Например, в «Котласском ЦБК» на протяжении 15 лет велась разработка своей самописной системы, которая в своем последнем релизе уже стала сетевой. Это, с одной стороны, определило негативное отношение к новому решению на первом этапе, но с другой – в дальнейшем сотрудники достаточно быстро освоились в новой программной среде. В «Братском ЦБК» в свое время был крайне неудачный опыт внедрения учетной системы, что вызвало необходимость проведения дополнительной разъяснительной работы по новому проекту. В «Усть-Илимском ЛПК», в свою очередь, автоматизированные системы ранее не использовали, что вызвало более положительный отклик к появлению управленческого комплекса.
Сейчас перед «Илим Палп» встают новые вызовы в связи с дальнейшим развитием проекта – и это касается как департамента ИТ, так и HR. В частности, оба отдела ведут совместную работу по поиску новых специалистов в области ERP. Кроме того, происходят перестановки и среди уже существующих специалистов, в том числе и выращенных самой компанией в ходе проекта. Ряд сотрудников переводят на новые блоки внедрения, других оставляют на сопровождении – при этом сейчас отмечается определенный дефицит как тех, так и других. «Внедрение решения mySAP – первый столь масштабный проект в области ИТ для «Илим Палп». Успешно реализовать его мы смогли при активном участии всех служб компании и в особенности при поддержке HR-департамента и наличии грамотно проработанной стратегии в области управления персонала», - резюмировала Ирина Пирогова.
