Управляй и меняйся. Петербургский клуб ИТ-директоров провел первое в этом году заседание

Заседание началось с традиционного вступительного слова основателя и президента клуба Максима Белоусова. Он рассказал о визите в Болгарию, в рамках которой члены Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPb CIO Club встретились со своими коллегами из аналогичного болгарского клуба. На встрече они обсудили несколько наболевших вопросов, таких, например, как управление проектной деятельностью, наиболее актуальные в кризисные времена проекты, частое несоответствие цена-качество на рынке ИТ, защита персональных данных и законодательный опыт двух государств на ниве защиты данных. Это уже вторая поездка членов клуба в Софию, болгарский же клуб ИТ-директоров пообещал приехать в Петербург на конгресс ИТ-директоров «Белые ночи». Также в планах клуба съездить в Германию и Силиконовую долину. Подробный отчет о российско-болгарской встрече скоро появится на официальном сайте клуба SPb CIO Club.

Затем слово взял единственный за вчерашний вечер выступающий – директор по ИТ ГК «Интарсия» Юрий Шойдин. Он представил детальную и подробную презентацию на тему «Управление сложным изменением в компании», особо подчеркнув в начале доклада слово «сложное». Презентация состояла из двух частей, первая из которых была посвящена понятию изменения как таковому, связи стратегии и изменения и выбору между локальным и комплексным изменением. Вторая же была целиком посвящена тому инструментарию, который имеется в распоряжении руководителя, чтобы эти самые изменения не только проводить, но и управлять ими.

Также в начале выступления докладчик обратил внимание аудитории на то, что под воздействием внешних факторов в компании всегда происходят изменения, но есть изменения запланированные, а есть вынужденные. Затем он проанализировал катализаторы для начала преобразований. Основными катализаторами он назвал три кризиса – ликвидности, успеха (отклонение фактического состояния компании как в положительную, так и в отрицательную стороны) и стратегический кризис (несмотря на удовлетворительное положение компании в данный момент, происходит снижение потенциала, сбои в развитии предприятия и проч.). Уточнив термины «изменение» и «управление изменением», Юрий Шойдин заострил внимание присутствующих на понятии «переходный период», из-за которого большинство изменений никогда не претворяются в жизнь, как было запланировано. Переходный период состоит из трех частей – завершение (этап отказа от прежнего ведения дел, на этом этапе руководитель встречает наиболее активное сопротивление персонала), нейтральный период (новое еще не работает в полную силу, а от старого уже отказались) и начало. Самой опасной, как ни странно, является нейтральная зона, т. к. персонал уже не сопротивляется, но еще не имеет стимула к работе в новых условиях.

Рассказав об общих понятиях, докладчик перешел к моделям изменений (эволюционная и революционная) и к инструментам изменений. Существуют три основных таких инструмента, причем российский бизнес знаком на сегодняшний день только с одним – реинжинирингом. Кроме этого инструмента в распоряжении руководства есть еще два – организационное развитие (долгосрочный и тщательный процесс, основанный на развитии каждого сотрудника как личности, изменении культуры внутри коллектива и целей, работающих в компании людей), и системная технология вмешательства (решение проблемы выстраивается как последовательное воплощение построенных и согласованных схем).

Далее, рассмотрев организацию как систему, Юрий Шойдин рассказал о необходимости организационной диагностики как ключа к составлению плана изменений, т. к. целью организационной диагностики является выявление проблем компании и предложения по их решению. Построенный план решения проблем и является планом изменения предприятия.

Затем Юрий Шойдин перечислил те инструментарии, которые помогут руководителю в проблемах компании: схема отношений, карта влияния, схема поля сил, карта информационных потоков, причинно-следственная схема и др. Он также обратил внимание на то, что для правильного выбора метода для планирования изменений просто необходимо провести анализ среды и оценку уровня развития компании. Инструментами для таких исследований он назвал анализ макроокружения, анализ непосредственного окружения, анализ внутренней среды, SWOT-анализ, метод позиционирования (матрица возможностей и матрица угроз), диаграмма уровня развития компании. При анализе существующих в компании проблем докладчик призвал делить их на две группы – ограниченные проблемы и неограниченные. Далее выявленные проблемы следует разнести по областям вмешательства (организационное развитие и системная технология вмешательства) и нарисовать дерево целей.

Также Юрий Шойдин представил две модели – «модель Дила и Кеннеди» и «модель Адизеса», которые помогут руководителю оценить уровень развития компании как с точки зрения внутренних отношений и мотивации сотрудников, так и с точки зрения ближайших перспектив развития. После чего он показал логику сложных изменений – от сложного к простому (от определения уместных мероприятий по организационному развитию и определения точки входа в изменение до согласования порядка мероприятий с этапами перехода и выбор стратегии проведения изменений). В завершении своей презентации докладчик показал, с помощью каких инструментов можно оценить варианты изменений и выбрать правильные мероприятия по каждому из инструментов изменений (организационное развитие и системная технология вмешательства).

«Успешные компании должны меняться всегда не только в зависимости от внешних условий, но и для устранения внутренней успокоенности, которое приводит к бездействию и бюрократизации. В большинстве западных компаний 15 % от годового бюджета занимают затраты на инновационные изменения», – резюмировал Юрий Шойдин.