Комплаенс-офицер ЛАНИТ Татьяна Журба: «В наших планах – вступление в Национальную ассоциацию комплаенс и Антикоррупционную хартию российского бизнеса»

– Татьяна, по вашим наблюдениям, как выстроена комплаенс-политика в ИТ на отечественном рынке? Как исторически проходил процесс ее выстраивания?

– Комплаенс-культура в нашей стране находится в стадии становления, в том числе и на ИТ-рынке. Раньше всего комплаенс-функция появилась в российских компаниях, которые работают в сфере финансов и инвестиций, в фармацевтической отрасли и медицине. Но если в финансовом секторе внимание к внутреннему комплаенсу было вынужденным, то представители других областей развивали его сознательно, исходя из собственных потребностей. В компаниях, деятельность которых связана с высокими технологиями, телекоммуникациями, развлечениями, в СМИ комплаенс-культура еще очень молода.

Особенности развития комплаенса на отечественном рынке обусловлены следующими факторами. Во-первых, тем, что правовая база минимальна. Российский законодатель обязал организации разрабатывать и принимать меры по предупреждению коррупции (Федеральный закон «О противодействии коррупции», ст. 13.3), однако не предусмотрел, какие негативные или положительные последствия ожидают компанию в случае отсутствия или, наоборот, наличия комплаенс-подразделения.

Во-вторых, в нашей стране нет стандартов обучения комплаенс-специалистов, оно возможно только в виде повышения квалификации.

Комплаенс-офицер ЛАНИТ Татьяна Журба

– Какие компоненты комплаенс-политики свойственны именно ИТ-рынку?

– На отечественном ИТ-рынке работают игроки нескольких категорий. Это российские компании, которые имеют иностранную материнскую компанию, российские компании, чьи акции обращаются на иностранных биржах, и российские частные компании с российскими собственниками. Эти группы компаний начали внедрять комплаенс в разное время, и побудили их на это разные обстоятельства.

Компании из первой категории получили комплаенс-политику раньше всех остальных в готовом виде «сверху» и имплементировали ее у себя, подстраивая под российские реалии. У этих компаний были база, наработки, понимание, транслируемое от их зарубежных коллег, как внедрять все это внутри организации. В таких компаниях управление комплаенс-политикой ведется из-за границы: руководитель, стоящий над российской комплаенс-командой, - как правило, иностранец, он отвечает за весь Восток или всю Азию, имея достаточно широкие полномочия.

Компании из второй категории для построения комплаенс-системы обычно привлекали консультантов, рассчитывая получить готовые решения. Их комплаенс начался с формальной стороны вопроса, как элемент, без которого нельзя выйти на международный листинг, и только после этого стал как-то подстраиваться под реальные нужды и обстоятельства. В этих компаниях комплаенс-функции обычно находятся в ведении юристов или финансистов.

Третья категория компаний позже всех занялась построением комплаенс-системы. Эти российские частные компании пришли к осознанию ее необходимости органично: выстроенная комплаенс-политика была нужна им для правильной коммуникации с западными вендорами, для создания репутации, а также для «экономии на рисках». Инициатива по внедрению комплаенс-функции приходит в таких компаниях, как правило, «сверху», этот тот самый tone from the top в действии. Часто бывает, что в этих компаниях многие комплаенс-инструменты уже в той или иной степени действуют, но не объединены под единым крылом. Если же учреждается комплаенс-подразделение, они приобретают большую организованность, локальную нормативную базу и рычаги влияния. Как правило, комплаенс-функции здесь подчиняются совету директоров или непосредственно собственникам.

– Какие формы работы в этой сфере можно назвать традиционными и наиболее распространенными? А какие новые формы работы появляются?

– На этапе становления функции традиционным способом остается «выявить и пресечь», но рынок уверенно движется в сторону другого подхода - «научить, внедрить и предотвратить».

К традиционным инструментам относятся проверки. Однако даже их коснулось современное веяние: автоматизация. DLP-системы, которые раньше использовались исключительно службами безопасности, органично слились в некоторых продуктах с технологиями e-discovery. В результате такого слияния родились новые комплаенс-продукты и решения, которые условно окрестили e-compliance. Подобные инструменты позволяют не только анализировать большой пласт данных «по факту» и обнаруживать там уже допущенные нарушения, но и делать такой мониторинг в режиме реального времени, тем самым предотвращая правонарушения (например, не давая отправить письмо или сообщение, содержащее запретный «тэг»). Однако стоить отметить, что эффективность таких систем во многом зависит от корректных настроек, выполненных человеком и применимых к конкретной компании и обстоятельствам. Поэтому эти системы пока запускаются исключительно в «проектном» формате. Хочется надеяться, что в эпоху алгоритмизации и машинного обучения они станут более глобальными, универсальными и смогут закрывать больше вопросов.

Цифровизация также ощущается в переходе от любых бумажных согласований и ознакомлений к электронным: это электронная цифровая подпись, электронные анкеты, платформы, курсы и т.п. Они позволяют мгновенно подписывать документы, рассылать напоминания и оповещения.

Комплаенс, находясь на стыке службы безопасности, внутреннего контроля, юридической службы и кадрового подразделения, использует широкий спектр методов работы, привычных для этих подразделений. Коммуникация с сотрудниками, на мой взгляд, за последнее время сделалась гораздо человечнее, ушел императивно-регуляторный стиль, а дружелюбный тон и креативность получили широкое распространение.

– Какие мероприятия включает комплаенс-политика в вашей компании? Какими ноу-хау вы могли бы поделиться? Достижению каких результатов они способствовали?

– В ЛАНИТ комплаенс выделился в отдельное направление в 2016 году, была разработана и утверждена комплаенс-политика. Позднее был образован комплаенс-комитет, который возглавил президент группы Филипп Генс. Он – юрист по образованию, поэтому понимание важности комплаенс у него, что называется, в крови, и он лично уделяет много времени этой теме.

В 2020 году было принято решение об усилении комплаенс-функции: учреждена должность штатного комплаенс-офицера, а также расширен состав комитета: в него вошли директора основных структурных бизнес-подразделений.

Мы полностью актуализировали все комплаенс-документы, обучающие материалы. На корпоративной обучающей платформе запустили обновленный базовый курс по комплаенс – это видеокурс от первого лица, основанный на кейсах. В съемках курса приняли участие как профессиональные актеры, так и наши сотрудники, что вызвало к нему повышенный интерес. Мы получили много положительных отзывов о курсе: коллегам понравилась игровая форма подачи материала.

Для сотрудников, которые занимаются продажами, проводим оффлайн-сессии с углубленным рассмотрением комплаенс-вопросов.

Как молодая комплаенс-служба, сейчас мы движемся по тому пути, по которому идут многие, - к автоматизации отдельных комплаенс-процессов.

В наших планах – вступление в Национальную ассоциацию комплаенс и Антикоррупционную хартию российского бизнеса.

– Какие есть тенденции на ИТ-рынке, связанные с комплаенс-политикой? Ваши прогнозы относительно ее дальнейшего развития в отечественных ИТ-компаниях.

– Комплаенс в ИТ-компаниях будет развиваться в тех же направлениях, что и в других отраслях. Но в силу специфики своей деятельности ИТ-компании будут стремиться представить на рынок решения, которые позволят автоматизировать комплаенс-функцию, по максимуму исключить человеческий фактор и сделать контроль совершеннее.

– Большое спасибо за беседу!