Рост бизнеса без потери контроля. Итоги второго дня форума «Территория» в Петербурге

Главный мотив второго дня форума можно проиллюстрировать с помощью одного из кейсов:  совладелец сети салонов красоты Birdie Наталья Кузнецова рассказала, что увеличить время записи к мастерам компании оказалось намного проще, чем открыть еще одну парикмахерскую. Благодаря цифровому сервису сеть начала в отдельные дни недели принимать клиентов на два часа раньше – в итоге помещения остались прежними, но возможностей для записи стало больше. Правда, договориться с командой о новом графике удалось далеко не сразу.

Далее многие участники говорили именно о том, что именно нужно менять в действующем бизнесе, прежде чем вкладываться в расширение, новый продукт или очередную технологию.

В репортаже о первом дне форума «Территория» мы рассказывали о распределении ответственности между заказчиками и технологическими партнерами, устойчивости инфраструктуры и пользе автоматизации. На следующий день эти темы нашли отражение в дискуссиях о повседневных управленческих решениях: кто отвечает за результат, какие данные нужны руководителю и сколько компания готова потратить на проверку своей идеи.

Два дополнительных часа – идея для роста

Кейс-сессия «Модели роста: как масштабировать бизнес и сохранять его управляемость» прошла под модерацией исполнительного директора Российской ассоциации франчайзинга Олега Юдина. Эксперты сравнили несколько способов развития бизнеса: можно открывать новые точки, расширять ассортимент, выходить в другой регион или искать дополнительную выручку внутри уже работающего проекта.

Кейс-сессия «Модели роста: как масштабировать бизнес и сохранять его управляемость»
Фото: Мария Суханова / spbIT.ru

Как мы уже упомянули, у Birdie возможность для такого роста нашлась в корректировке расписания. По словам Натальи Кузнецовой, когда у компании было три парикмахерских, клиентский запрос на расширение уже существовал, но к открытию следующей точки бизнес не был готов. При этом рабочий день сотрудников начинался в полдень. Руководители изучили спрос, и салоны стали открываться в десять утра по пятницам, субботам и воскресеньям.

Дополнительные часы позволили увеличить доступное время записи без аренды дополнительного помещения. Однако изменить график оказалось сложнее, чем просто передвинуть время открытия. Сотрудники привыкли начинать работу позже, поэтому с каждым из них индивидуально составили новое расписание и обсудили новые условия. По словам Натальи Кузнецовой, на такую перестройку ушло несколько месяцев.

Управляющий партнер ресторанной группы «Следуй за кроликами» Игорь Зернов рассказал о другом способе развивать существующий бренд. В первые годы El Copitas (один из проектов группы) зарабатывал на выездном обслуживании мероприятий, консультациях и работе с алкогольными компаниями больше, чем на самом баре. Опыт одной площадки позволял получать доход за ее пределами.

При открытии новых заведений менялась и финансовая модель. Небольшой бар, ресторан с полноценной кухней и пространство, работающее днем и вечером, требуют разного подхода к загрузке и расходам. Поэтому переносить прежний опыт в новый проект без пересмотра его экономики – недостаточно.

Основатель и генеральный директор конфетной фабрики «Культура» Дмитрий Рязанов говорил о проверке форматов до передачи партнерам. Компания практикует открытие магазинов разной площади и другие способы продажи своей продукции. По словам спикера, задача состоит в том, чтобы сначала проверить экономическую модель на собственных вложениях, а затем предлагать ее для развития в регионах.

Почему прибыль не гарантирует денег на счете

Прежде чем оплачивать расширение, компании приходится разобраться, какими средствами она располагает. Ответу на этот вопрос был посвящен диалог «Деньги, метрики, риски: как управлять устойчивостью бизнеса». В нем участвовали руководитель департамента предоставления услуг аутсорсинговой компании «Нескучные финансы» Светлана Гагина и эксперт по операционному управлению и управленческому учету Денис Мещеряков. Модератором выступил сооснователь YouDo и бизнес-сообщества «Основатели» Денис Кутергин.

Диалог «Деньги, метрики, риски: как управлять устойчивостью бизнеса»
Фото: Мария Суханова / spbIT.ru

Обсуждение началось с ситуации, знакомой многим предпринимателям: компания показывает прибыль, но денег для ближайших платежей ей не хватает. Объяснение может быть вполне конкретным. Товар уже отгружен, выручка отражена в учете, а клиент получил отсрочку и заплатит позже. При этом зарплату, аренду и другие обязательства нужно оплачивать по своему расписанию.

Обратная ситуация тоже требует внимания. Остаток на банковском счете еще не означает, что всю эту сумму можно забрать из бизнеса. Часть средств потребуется для предстоящих расходов. Участники диалога постоянно сопоставляли финансовый результат компании и движение денег.

Одним из основных цифровых инструментов, необходимых для этой цели, эксперты назвали платежный календарь, где поступления и расходы распределяются по датам. Такой план позволяет выявить момент, когда обязательные выплаты наступают раньше ожидаемой оплаты от клиентов. Такая нехватка средств в определенный срок называется кассовым разрывом.

Светлана Гагина подчеркнула, что значение имеет не только сумма дефицита, но и его продолжительность. Одинаковая нехватка денег будет по-разному ощущаться в компаниях разного размера. Важно понимать, сколько времени бизнесу придется искать дополнительные средства и за счет чего он сможет восстановить обычный порядок платежей.

Спикер вспомнила клиента, который однажды спросил, зачем продолжать вести платежный календарь, если с деньгами все хорошо. Благополучная ситуация как раз была связана с регулярным контролем денежных потоков. Однако привычка планировать выплаты нужна и тогда, когда срочных проблем пока не видно.

Денис Мещеряков обратил внимание на деньги, заложенные в товарных запасах, задолженность покупателей и обязательства самой компании. Полный склад не обеспечивает возможность вовремя рассчитаться с сотрудниками и поставщиками. Для управленческого решения необходимо понимать, насколько быстро запасы превращаются в продажи, а продажи – в оплаченные счета.

Поэтому рост оборота необходимо учитывать вкупе с его ценой для бизнеса. Если компания продает больше, но дольше ждет оплату и увеличивает запасы, ей может понадобиться больше средств для текущей работы. Новая точка или продукт добавляют к этому собственные расходы. Смотреть только на выручку в такой ситуации означает оставлять часть нагрузки за пределами расчета.

План на несколько лет и решение на сегодня

В диалоге «Новая предпринимательская скорость: как принимать решения, когда план устаревает за месяц» эксперты выяснили, как сохранить верное направление развития при постоянных изменениях. Модератором выступила основатель сервиса печати фотокниг «Периодика» и автор подкаста «Близкие люди» Варвара Веденеева.

Диалог «Новая предпринимательская скорость: как принимать решения, когда план устаревает за месяц»
Фото: Мария Суханова / spbIT.ru

Руководитель направления по работе с агентствами и стратегическими партнерами «Авито» Николай Сентюрин рассказал, что компания продолжает использовать пятилетний горизонт планирования. При этом внутри года планы корректируются. Долгосрочное представление о рынке сохраняется, а ближайшие действия уточняются по мере появления новой информации.

По словам спикера, запуски новых проектов проходят через A/B-тесты и расчеты. Но даже в крупной компании не каждую новую идею можно заранее описать с полной уверенностью. Поэтому значение имеют небольшие команды, которым дают возможность быстро проверить гипотезу и разобраться в результате.

Основатель и генеральный директор группы компаний LEVRANA Леонид Леврана описал ограничения такого подхода в производстве. По его словам, разработка и подготовка продукции могут занимать от трех месяцев до года. За это время интерес к продукту способен измениться. В его практике были новинки, которые не дошли до полок, потому что интерес к ним успел исчезнуть еще до их появления.

Поэтому для производителя скорость решения зависит во многом от технологического цикла. Можно оперативно изменить план, но испытания и подготовка выпуска все равно требуют времени. Разработка нескольких новинок параллельно дает компании больше вариантов, хотя не гарантирует успеха каждой из них.

Сооснователь CloudPayments и руководитель компании «Твои Платежи» Дмитрий Спиридонов поднял вопрос о рисках, которыми предприниматель не управляет напрямую. Среди них он особо выделил зависимость бизнеса от работоспособности цифровой инфраструктуры. Если сервис размещен на внешней площадке и перестает работать, последствия возникают у его клиентов независимо от того, кто обеспечивает эту площадку.

Дмитрий Спиридонов спросил представителя «Ростелекома», как в таком случае решение проблемы распределяется между заказчиком и поставщиком. Директор по работе с малыми и средними предприятиями «Ростелеком» Александр Юдин ответил, что ее необходимо решать совместно. Так разговор о планировании снова вышел на вопрос ответственности, который обсуждался и в первый день форума.

Александр Юдин привел пример реакции на рост спроса на проводное подключение во время ограничений мобильного интернета. По его словам, компании пришлось быстро перераспределять ресурсы и перестраивать работу региональных команд. Для предпринимателей фиксированная связь в такой ситуации становилась критически важным условием приема платежей и продолжения обслуживания покупателей.

ИИ после первой подписки

На диалоге «Попробовали – и что дальше? Практика ИИ в малом и среднем бизнесе» речь шла о подписках на ИИ-сервисы, а также о том, как встроены эти инструменты в работу компаний.

Директор центра продаж «Турбо Облако» Руслан Аширов объяснил, почему интерес к технологиям ИИ не всегда заканчивается внедрением. По его словам, заказчику бывает трудно сформулировать, какой результат он мог бы оценить как успешный и сколько готов за него платить.

Диалог «Попробовали – и что дальше? Практика ИИ в малом и среднем бизнесе»
Фото: Мария Суханова / spbIT.ru

Лидер ИИ-трансформации «Кредо Консалтинг» Александр Сидоров рассказал о корпоративной системе управления проектами, в которой сотрудники общаются с ИИ-агентом через чат. ИИ-агент может самостоятельно выполнять последовательность действий для решения поставленной задачи. Сотрудник формулирует задачу, система предлагает план, человек его подтверждает, после чего агент выполняет действия и сообщает о результате.

Такой подход меняет требования к качеству исходной информации. Раньше руководитель мог держать значительную часть подробностей в голове и заносить в систему короткие записи. Чтобы агент помогал ему содержательно, задачу приходится описывать подробнее. Система должна понимать, что нужно сделать и в каком контексте, а не только видеть название очередного поручения.

Александр Сидоров сообщил, что замечает улучшения в качестве управления, но результат проявляется не в каждом подразделении и не у каждого руководителя. Людям требуется время, чтобы перестроить привычный способ работы. Отдельным ограничением остается стоимость. «Это пока дороже, чем я хотел, и я работаю над тем, чтобы это становилось дешевле», – сказал он.

Тема данных поднималась на «Территории» и раньше. Как сообщал ICT-Online, участники обсуждали разрозненность корпоративной информации и необходимость менять культуру работы с ней. Во второй день нынешнего форума эта проблема получила конкретное продолжение. Часть сведений, необходимых ИИ-помощнику, сначала нужно извлечь из опыта сотрудников и сделать доступной системе.

Профессор департамента бизнес-информатики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Михаил Комаров говорил о значении подготовки данных, специалистов и инфраструктуры. При этом руководитель отдела машинного обучения Почты и Антиспама Mail.ru (VK) Дмитрий Меркушов предложил начинать с небольших понятных сценариев, постепенно проверяя, где технология приносит пользу.

Дмитрий Меркушов привел пример автоматической проверки изменений программного кода. По его словам, инструмент дает разработчику первоначальную обратную связь за минуты, еще до проверки человеком. В компании оценивают скорость первых исправлений и качество результата, а затем распространяют удачные решения на другие подразделения. Для этого продукт, созданный одной командой, дорабатывают для более широкого использования.

Цена вычислений и скорость эксперимента

Отдельно обсуждались расходы на работу моделей ИИ. Руслан Аширов рассказал, что пилотный запуск позволяет оценить нагрузку и будущий бюджет. В зависимости от решения заказчик может ограничивать объем использования или время работы вычислительных ресурсов.

Выступление Руслана Аширова, «Турбо Облако»
Фото: Мария Суханова / spbIT.ru

При этом расходы на эксперименты и на последующую эксплуатацию могут различаться. Пока команда пробует разные подходы и дает доступ большому числу сотрудников, нагрузка растет. После выбора рабочего сценария становится понятнее, какие ресурсы действительно необходимы. Поэтому расчет стоимости должен учитывать, на каком этапе находится проект.

Основатель Mindrobots Алексей Кайгородов показал, зачем облачные вычисления нужны небольшой робототехнической команде. По его словам, в компании работают семнадцать человек, а подготовкой роботов к международному соревнованию занимается команда из пяти сотрудников.

Вместе с тем экспериментальные инструменты требуют дальнейшего контроля. Дмитрий Меркушов (VK) обратил внимание на риск накопления ИИ-агентов, которые сотрудники когда-то создали, а затем перестали использовать. Такие решения могут продолжать занимать вычислительные ресурсы. Оценивать их полезность приходится и после запуска.

Собрать данные и научиться на них реагировать

С темой ИИ напрямую пересекался разговор о качестве клиентской базы на сессии «Модели роста: как масштабировать бизнес и сохранять его управляемость». Генеральный директор Calltouch Артур Саркисян рассказал о случаях, когда в системе работы с клиентами после отказа оставалась только запись «Не купил». Для дальнейших действий такая информация почти ничего не объясняла.

Выступление Артура Саркисяна, Calltouch
Источник: Мария Суханова / spbIT.ru

По его словам, компания автоматизировала заполнение полей после общения менеджера с клиентом. Задача состояла в том, чтобы сохранять содержание контакта и понимать причины отказа. Такая база становится полезнее и для руководителя, который оценивает работу продаж, и для сотрудника, который продолжает общение.

Артур Саркисян также описал принятый в Calltouch подход к разработке продуктов. До создания пробной версии компания опрашивает потенциальных заказчиков и проверяет, есть ли у них соответствующая потребность. Затем оценивает, кому подходит новое предложение, как оно дополняет существующие продукты и удерживаются ли пользователи. Если новый продукт плохо востребован или люди быстро отказываются от него, сам факт запуска не объясняет, в чем состоял рост бизнеса.

Игорь Зернов («Следуй за кроликами») добавил к этому важное наблюдение из сферы ресторанного управления. Компании научились собирать много показателей, но изменение цифры еще нужно превратить в понятный порядок действий. Снижение потока гостей должно иметь последствия для графиков, подготовки и организации работы.

По его словам, сезонные изменения требуют заранее пересматривать загрузку команды и расходы. Управляющему недостаточно увидеть показатель на экране. Ему нужно понимать, что изменить в следующей смене и кто отвечает за это решение. Так аналитика связывается с повседневной работой заведения.

Тина Канделаки – об интуиции

Заключительной сессией форума стала авторская лекция популярной телеведущей Тины Канделаки «Интуиция предпринимателя: как чувствовать тренды до того, как они становятся мейнстримом».

Открытый диалог «Интуиция предпринимателя: как чувствовать тренды
до того, как они становятся мейнстримом»
Фото: Мария Суханова / spbIT.ru

Спикер призвала гостей мероприятия смелее идти на риск. По ее словам, предпринимательская деятельность неизбежно связана с неопределенностью. Это перекликалось с историями, которые звучали в течение дня, о новых форматах, изменении планов и решениях, результат которых невозможно полностью знать заранее. Часть выступления была посвящена опыту работы Тины Канделаки на ТНТ.

Отдельный совет касался здоровья. Спикер посоветовала предпринимателям заботиться о себе и уделять этому внимание наряду с деловыми задачами.