Рубрика CIO/Как мотивировать ИТ-специалиста? Часть вторая

На прошлой неделе состоялось очередное заседание петербургского клуба ИТ-директоров SPb CIO Club в формате «Без галстуков». Традиционная для такого заседания дискуссия была развернута на тему мотивации ИТ-специалистов в целом и ИТ-директоров в частности, а также о управлении кадрами ИТ-департамента. В дискуссии приняли участие как HR-директора, так и ИТ-директора. Сегодня spbIT.ru публикует материал, посвященный докладам, презентованным на второй части мероприятия.

О докладах, прозвучавших в рамках первой части дискуссии, о мотивации ИТ-специалистов и управлении кадрами ИТ-департамента читайте в публикации в рубрике «CIO/Управление ИТ»  (развивается при сотрудничестве с SPb CIO Club) от 13 апреля 2012 г.

В рамках второго блока заседания выступили еще несколько докладчиков с актуальными тезисами по заданной теме, после чего аудитория перешла к обмену мнениями.

С первым докладом выступил менеджер по развитию программного обеспечения компании Genesis microchip Inc. Юрий Григорьев, рассказавший о своем практическом опыте работы с мотивациями ИТ-персонала (в частности, девелоперов).

По словам докладчика, здесь большую роль играет система «грейдов», разделяющих девелоперов на старших, средних и младших. В рамках такого разделения, для того чтобы мотивация не снижалась, в компании должна быть создана структура, оценивающая качество работы каждого из ИТ-сотрудников. Причем оценка производится теми коллегами и менеджерами, которых выбирает сам оцениваемый.



Менеджер по развитию программного обеспечения компании Genesis Microchip Inc. Юрий Григорьев
Менеджер по развитию программного обеспечения компании
Genesis Microchip Inc. Юрий Григорьев



По словам Юрия Григорьева, мотивация также подразделяется на несколько типов. Мотивируют: деньги, стабильность, принадлежность к группе, уважение и личностный рост. Причем если деньги, как правило, являются основной мотивацией для различного рода приспособленцев, то те, кто искренне продвигает компанию, считают за мотивацию принадлежность к группе и личностный рост.


Как объяснил Юрий Григорьев, люди по своим мотивациям делятся на различные типы, к каждому из которых следует найти свой подход

Как объяснил Юрий Григорьев, люди по своим мотивациям делятся
на различные типы, к каждому из которых следует найти свой подход



«Для того чтобы коллектив работал эффективно и был успешен, нужно работать сообща и мотивировать тех, кто замотивирован в меньшей степени, чем остальные», – сказал в заключение г-н Григорьев и добавил, что успех, возникающий в итоге, является одним из ключевых факторов мотивации в дальнейшем.

Следующим прочитал доклад ИТ-директор ЗАО «Талосто» Денис Бобров, отметивший, что, мотивируя ИТ-специалистов, нужно помнить, кто идет работать в данную отрасль.

«Мало кто может в этом признаться, но айтишники – лентяи, а средний ИТ-директор – это лентяй вдвойне», – отметил г-н Бобров, впрочем, не без доли сарказма.



ИТ-директор ЗАО «Талосто» Денис Бобров
ИТ-директор ЗАО «Талосто» Денис Бобров



По его словам, в построении мотивации большую роль играет знание качеств и характеристик ИТ-директоров. Как рассказал Денис Бобров, в большинстве своем ИТ-директора – это мужчины от 30 лет, весьма амбициозные и тщеславные, однако отличающиеся также и благородством (после увольнения они не будет мстить и отключать компании Интернет), хотя вместе с тем и ленивы. Впрочем, как тут же сделал оговорку докладчик, лень ИТ-специалистов – это и есть двигатель прогресса, лежащий в основе мотивации все автоматизировать (например, установить системы удаленного доступа).

В рамках своего доклада г-н Бобров метафорически сравнил разные должности, занимаемые в некоей компании, со знаками Зодиака, причем ИТ-директор соответствует зодиакальному Льву. После чего относительно качеств, присущих Льву, была составлена пирамида Маслоу в конкретном применении для ИТ-директора.



Еще одна конкретная разновидность пирамиды Маслоу. Вариант, подходящий для ИТ-директора
Еще одна конкретная разновидность пирамиды Маслоу. Вариант, подходящий для ИТ-директора



Последний доклад был представлен топ-менеджерами компании ЗАО «Рексофт» Оксаной Герасименко и Дмитрием Скрипником. Выступающие поделились практическим опытом на тему, как проходит мотивация в «Рексофте».

«В большинстве случаев людей, обладающих конкретными целями, желающих многого добиться, можно определить даже во время собеседования, – отметил г-н Скрипник. – Людей с высокой мотивацией, что называется, видно за версту. Людей этих не слишком много, и они высоко ценятся. По этой причине наша компания активно сотрудничает с вузами – мы привлекаем молодое поколение на стажировки, а некоторых студентов даже просим присылать резюме, бороться за вполне реальные должности».



Спикеры компании «Рексофт»: Дмитрий Скрипник и Оксана Герасименко
Спикеры компании «Рексофт»: Дмитрий Скрипник и Оксана Герасименко



«Мы не слишком любим слово «мотивация», обычно используем вместо него слово «удержание», – рассказала Оксана Герасименко. – Чтобы человек работал на долговременной основе и не уходил к другому работодателю – вот в этом заключается наша главная цель. Для этого нужно общаться напрямую и лично узнавать, что человеку нужно от компании в тот или иной момент. И речь здесь идет не только о материальной мотивации, но и о многих других мотивациях».

По словам г-на Скрипника, людям нужно максимально четко и доступно показывать весь спектр перспектив, которых они могут достичь. Также необходимо четко формулировать эти перспективы, чтобы ИТ-специалист в силу своего склада мышления мог все понять правильно. Кроме того, данная работа со специалистами должна проводиться своевременно, а не тогда, когда «гром грянул», и сотрудник уже подумывает о том, чтобы покинуть компанию.

«Для того чтобы специалист остался в компании, его необходимо занять полезной и интересной работой, – отметила г-жа Герасименко. – Здесь позитивную роль играет наличие большого количества проектов, их ротация, возможность горизонтального роста и развития всех присущих сотруднику навыков, которые окажутся плюсом для него на рынке. Как один из конкретных примеров – корпоративное изучение иностранных языков, чтобы сотрудник мог работать в западных проектах. Такой ход со стороны руководства очень сильно мотивирует».

После окончания докладов началась секция обсуждения. Здесь собравшиеся поделились опытом, как в той или иной компании проходят собеседования, какие вопросы на собеседованиях задаются. Каким образом устанавливается личный контакт. Кроме того, поговорили о зависимости мотиваций от манеры общения человека и других его личностных характеристик.



Многие из присутствующих ИТ-директоров и HR-директоров оказались вовлечены в активную дискуссию
Многие из присутствующих ИТ-директоров и HR-директоров оказались вовлечены в активную дискуссию



В конце обсуждения образовалась интересная дискуссия, в ходе которой участники заседания резюмировали ключевые моменты для стимулирования ИТ-мотивации. Есть пул разных мотиваций. Например, бухгалтеру максимально близко добираться на работу, а те же сейлзы – совсем другие люди; кому-то важна высокая зарплата, а кому-то – возможность непрерывного творчества на рабочем месте. Но аудитория сошлась во мнении, что важнейшими рычагами для поднятия «боевого духа» сотрудника ИТ-службы является внутрикорпоративная атмосфера, где комфортно работать и откуда не захочется уходить, а также возможность для развития и обучения сотрудников, интерес к тому, чем они занимаются. Системному инженеру очень важно, как он развивается, поэтому, если компания хочет наблюдать профессиональный рост сотрудника, она должна поощрять его участие в различных мастер-классах, курсах и тренингах, проводить обучение внутри компании, выстраивать конструктивный диалог face to face. В докладе Дмитрия Дикого уже звучала мысль о том, что в любом специалисте нужно развивать «сверхспециалиста»; как заметил позже Всеволод Кузьмич, директор по ИТ компании «Лента», «каждый руководитель на своём уровне должен вырастить себе преемника».

Рубрики: Интеграция, Маркетинг, Кадры

Ключевые слова: управление персоналом, кадры, ИТ-директор, CIO, IT-директор, SPb CIO Club, CIO Club, клуб ИТ-директоров