Рубрика «CIO/Управление ИТ». Член правления СоДИТ, управляющий партнер «1С-Эффективность» Юрий Шойдин о кадрах в управлении проектами

Известно, что в серьезных делах и проектах всегда существует проблема в людях. А за последние примерно 5 – 7 лет наблюдается явная деградация персонала, и особенно молодых ребят. Видимо, эта деградация начинается уже в вузе, прогрессируя дальше. У нынешних молодых специалистов явно не хватает компетенции. Очевидно, что существует очень сильный разрыв между желанием и возможностями – молодежь хочет получать высокие зарплаты, при этом делать ничего не умеет и, самое страшное, не хочет. И даже обучение на предприятии не помогает, поскольку, пока человек сам не начнет что-то делать самостоятельно, пока сам не захочет освоить необходимое для работы, его бесполезно учить. Сотрудников, готовых обучаться, – практически единицы. Например, в один из блоков по «1С-Эффективности» и в «Бюро экспертных решений» нашей группы компаний B3 мы целый год искали людей и нашли только двоих подходящих по компетенции, просматривая при этом по два резюме еженедельно.

Грамотных исполнителей еще можно найти и попытаться доучить. Но необходимо очень подробно все объяснить по поставленной задаче, ввести в курс дела, три раза повторить, и тогда есть шанс, что они выполнят задачу приемлемо и в установленные сроки. В своей недавней статье для журнала «IT Manager» я прямо выразил свое мнение – «создавайте себе руководителей» – нужно просто брать новых специалистов и учить. Безусловно, этот процесс длится не быстро и требует огромных собственных ресурсов предприятия и работающих там ключевых сотрудников.

Но почему же снижается уровень компетенции у руководителей? Во-первых, получая должность руководителя, человек сразу требует административных полномочий. Я считаю, что сразу полномочий давать не следует, так как вновь назначенный управленец сначала должен найти общий язык с коллективом, чтобы коллеги стали прислушиваться к его мнению и выполнять его поручения. Все почему-то считают, что они придут на место начальника (например, руководителя отдела или направления), начнут командовать и у них все получится. Это миф.

Если ты не умеешь общаться с людьми, не можешь аргументированно объяснить, почему делать надо так, а не иначе, пока коллеги в тебе не признают хорошего человека или эксперта в какой-то области, никакие должности тебя не спасут. А от того, что ты будешь командовать, кричать, увольнять, лучше не станет, можно только развалить часть компании. В этом у молодого поколения понимания в принципе нет, что, на мой взгляд, очень страшно. Ведь управлению надо учить, это такая же наука, как и программирование, и маркетинг и т. д. Естественно, без практики в управлении тоже никак. Очень часто встречается, что желание стать руководителем у человека есть, а компетенций – нет.

Еще один момент: многие молодые специалисты хотят «поучиться за счет компании». Оплатить учебу молодых сотрудников, конечно, можно, но это не гарантирует того, что человек усвоит и принесет с собой знания на предприятие. Конечно, для больших организаций обучение одного-двух сотрудников проблемы не составляет. Но для предприятий среднего и малого бизнеса подобная статья расходов весьма существенна. Ведь за учебу надо платить, а эти деньги далеко не лишние в бюджете компании. С другой стороны, приведу мой личный пример – я всю жизнь учился за свои деньги. Я считаю, что мое образование – это мое личное дело. И насколько я хочу себя продать, настолько я должен быть умным и грамотным специалистом.

Управление – это политика, политика взаимоотношений. Это самое сложное в работе руководителя. И когда взаимоотношения не складываются, то человека увольняют или он уходит сам. Но где найти замену? Два варианта: либо брать управленца извне, либо подготовить из собственных кадров. А какой выбор в этом плане есть на рынке? Все хорошие специалисты и руководители уже устроены. Возможно, они и готовы поднять свой статус, имидж и заработную плату. Но для того, чтобы такие люди поменяли место работы, нужно им что-то предложить существенно более интересное, чем их нынешняя компания. С другой стороны, руководитель, пришедший по объявлению о работе, это «кот в мешке». Всегда, за любые деньги получаешь «кота в мешке», так как не понятно, как новый управленец «встроится» в новый коллектив, в новую культуру взаимоотношений. Не всем удается сделать это гладко, безболезненно и с позитивным результатом. Например, особенно трудно происходит адаптация к новой частной компании, если руководитель ранее работал в органах государственной власти. И наоборот.

На мой взгляд, руководитель от исполнителя отличается тем и получает зарплату выше потому, что он принимает решения. Не важно – в проектах, в работе с документацией, в отношениях с людьми, он все равно всегда принимает то или иное решение. Если ты решения не принимаешь, то ты – исполнитель и руководителем быть не можешь. Чем выше поднимаешься по карьерной лестнице, тем меньше информации ты получаешь (просто не хватает времени) и тем выше становится скорость принятия решений. Даже если есть советники-эксперты, решает все равно руководитель. Но и ответственность ложится тоже на руководителя. А цена ошибки при этом бывает очень высокой. Для меня, например, не столько важна цена ошибки, ведущей к финансовым потерям, сколько цена ошибки по отношению к людям.

Материал подготовили: Наталья Хильченко, Борис Беляев