Олег Вайнберг, член правления SPb CIO Club, бизнес-тренер - об искусстве управления организационными изменениями

По моему мнению, ИТ-проекты в организациях проваливаются не потому, что ими плохо управляют именно как проектами. Нет понимания того, что любой проект вызывает изменения. Не все изменения в организации являются проектами, но любой проект - это, железно, изменения. И если ими не управлять, то происходит провал, и виноват в этом оказывается ИТ-директор. Поэтому данная тема, я считаю, актуальна.

В трех случаях из четырех изменения в организациях ничего не меняют. Часто они вообще не начинаются, и этому есть масса причин: люди не любят меняться, кого-то текущее положение устраивает, кто-то боится, чтобы не стало хуже, кому-то непонятно, что на что менять. Бывают, что изменения устаревают. Почему?

Мы, как правило, считаем, что проект позволит достичь декларируемых целей бизнеса: получения прибыли и т. д. Но даже для владельца бизнеса потребности в изменениях, решаемые проблемы могут отличаться от декларируемых. И в конце концов выходит, что главное здесь - не бизнес-цели, а цели человека. Например, для топ-менеджера успехом проекта будут являться не бизнес-показатели, а его личный KPI, удобство работы его подразделения, а также - чтобы после проекта в компании не изменилась расстановка сил. Всё это необходимо учитывать.

В моей картине мира, перед проектом его руководитель, ИТ-директор, должен настоять на проведении менеджерской сессии: самостоятельно или с приглашенным консультантом. Должна быть проведена стратегическая сессия, желательно двухдневная, на которой этот проект должен быть увязан со стратегическими целями организации. Все сотрудники должны оценить текущую ситуацию и высказать, что они действительно хотят получить от этих изменений.