Директор проектного офиса Lean Smart City АО «РИР» Дмитрий Гришин: «Благодаря работе «РИР» любому муниципалитету теперь доступны современные импортонезависимые цифровые решения, что способствует снижению цифрового неравенства»

– Дмитрий, недавно вы выступили на страницах ICT-Online.ru с рассказом о барьерах и возможностях цифровизации в муниципалитетах. Хотелось бы продолжить эту тему. Как ЦПУС способен технологически помочь муниципалитетам получить новейшие цифровые технологии по приемлемой цене?

– Мы предлагаем механизм коллективных разработок и закупок в интересах муниципалов, и подобный подход реально служит выравниванию ситуации цифрового неравенства. Затраты на самое инновационное ПО становятся посильными, если разделены на большое число пользователей. Разработчик тоже получает сильную мотивацию, когда у него есть понимание, что он разрабатывает продукт не для одного заказчика, а для многих, и они его разработку гарантированно купят и будут активно применять.

– Есть ли уже примеры такой коллективной разработки и закупки? Какие недорогие прикладные цифровые сервисы удалось создать для существенного улучшения работы и трансформации процессов в органах местного самоуправления?

– Лучший пример - Единый контакт-центр муниципалитета, предтеча операционного менеджмента. Это решение хорошо приняли в том числе и федеральные ведомства, оно уже достаточно уверенно шагает по стране, используется в Хабаровске и Южно-Сахалинске, а его компоненты используются и в Мурманске, и в Нижнем Новгороде.  Сейчас к нему подключаются порядка пятидесяти новых муниципалитетов. Это одна из передовых практик с точки зрения коллективной закупки, когда члены ЦПУС получили доступ к дешевому и очень полезному сервису. Единый контакт-центр действительно приносит пользу муниципалитетам, структурирует их работу, повышает эффективность рабочего времени до 80 %.

Директор проектного офиса Lean Smart City АО «РИР» Дмитрий Гришин

– Как именно работают инструменты операционного менеджмента в муниципалитетах, на каких участках приносят экономию ресурсов?

– Операционный менеджмент позволяет быстро, минуя сложные процедуры делегирования, которые чаще всего в госорганах присутствуют, поставить задачу сразу конкретному исполнителю. Плюс использовать элементы искусственного интеллекта, который может отправлять задачи исполнителю без участия модератора.

Например, если взять небольшой городской округ, в котором 50 тыс. жителей, то в нем, скорее всего, будет порядка 100 исполнителей внутри муниципалитета, все они находятся в каком-нибудь телеграм-чате, и за день каждый из них просматривает сотни сообщений от модераторов и аналитиков с разных каналов поступления задач, выискивая те, которые находятся именно в его компетенции. На одно только прочтение каждый из 100 исполнителей потратит по 100 минут в день. Найдя задачу для себя, исполнитель решает ее и отчитывается в этом же чате – то есть, ответ каждого из 100 исполнителей прочитают остальные 99 его коллег. Согласитесь, это совершенно не похоже на цифровизацию!

Совсем другое дело, если система направляет исполнителю конкретную задачу, которая определена как находящаяся в его компетенции. Если все же задача пришла не по адресу, исполнитель нажимает кнопку «не в моей компетенции» и подсказывает модератору, кому ее лучше делегировать.

– Как вы считаете, почему все же еще нет цифровых муниципалитетов, если совместная закупка ПО для цифровизации муниципалитетов уже возможна и, таким образом, вопрос нехватки финансов решается?

– Муниципалитеты рано или поздно придут к тому, что большинство рутинных операций внутри муниципалитета будут реализовываться цифрой. Но пока что этому, кроме нехватки средств на цифровизацию, мешают обычные страхи перед обновлением рабочего процесса.

Когда мы ведем работу с командами изменений, мы видим, что первое сопротивление, которое таким командам приходится преодолевать, связано со страхом: после оптимизации работать придется еще больше. Второй страх – что команда изменений заглянет в процессы исполнителя и вскроет недостатки в его работе. Случается, что человек реально боится показать, что он делает свою работу на бумаге, хотя давно можно было применить шаблон Excel.

И, наконец, муниципалы боятся потерять работу: если оптимизация состоится, то она повлечет увольнения? Если в штате муниципалитета работает 300 человек, а цифра позволит выполнять тот же объем силами 20 человек, то чем займутся 270 человек? Муниципалитетам всегда приходится балансировать между социально значимыми вопросами трудовой занятости и оптимизации деятельности сотрудников.

– Вы уверены, что цифровизация не может послужить сокращению персонала в муниципалитетах?

– История цифровизации - не о сокращениях, а об освобождении от рутинных операций. Сотрудники смогут больше заниматься жизнедеятельностью муниципалитета: вникать в перспективные проекты, работать с молодежью, формировать и реализовывать «живую» стратегию развития. Это та часть работы, на которую без цифры катастрофически не хватает времени. Занятый рутиной муниципалитет просто не в состоянии направить мышление на развитие проектов, особенно в режиме «срочно».

Был случай, когда одному из участников ЦПУС надо было в течение буквально трех часов выслать в Думу предложения о внедрении цифровых сервисов. Хорошо, что этот регион смог привлечь профессиональных экспертов из РИР и интеллектуальный капитал ЦПУС. Если бы такого взаимодействия не было, задача не была бы выполнена.

– На одной из конференций вы рассказывали аудитории о том, как сэкономить 100 лет за 1 месяц. И как же это сделать?

– Речь вот о чем: чтоб это сделать, надо трансформировать процессы работы с данными!

В России давно разрабатывается национальная система управления данными, выделяются деньги на региональные цифровые витрины. Но мы как опытные интеграторы пришли к другому пониманию правильных шагов в изменении процессов работы с данными.

У нас сильная команда интеграционных разработчиков, и так как в каждом новом для нас городе мы встречаем новый «зоопарк» ИТ-решений, мы знаем: мало из разрозненных систем собрать данные воедино. Чтоб превратить данные в рабочие инструменты, у заказчика – региона или муниципалитета – должна быть компетенция в дата-аналитике, а ее-то и нет. Как класс отсутствует работа, которая позволяет понять, кто заносит данные в систему, на основании каких параметров, как их верифицировать, как потом собрать дэшборд, который заменит пять отчетов, а главное – как этот дэшборд внедрить в работу. Неоднократно нам удавалось решить эту проблему, у нас есть удачные кейсы в Нижнем Новгороде, Мурманской области, Сахалинской области, Воронеже, Оренбурге, ХМАО.

Сэкономить 100 лет за 1 месяц – действительно, это реально. Давайте посчитаем на следующем примере из жизни. У пяти ИОГВ (исполнительный орган государственной власти, или региональное министерство) около 1200 отчетных форм, которые требуют регулярного заполнения, рассылки как между региональными ведомствами, так и вверх в федеральные министерства, и вниз – на подведомственные и прочие учреждения. В этих 1200 формах есть 25000 параметров, которые заполняют сотрудники. Эти формы собираются в совершенно разных форматах – и Excel, и Word, и письма по почте, а где-то телефонные звонки, а где-то таблицы в презентациях. В подготовке каждой из 1200 форм участвуют десятки и сотни людей, которые заполняют свои несколько параметров и отправляют ответственному за свод в итоговый отчет. Ему же приходится работать с десятками и сотнями копий отчета, а потом снова отправлять всем на утверждение. Так вот именно тут, если посчитать время каждого человека, которое он реально затратил на работу с формами, то получается, что суммарно – это 1100 человекомесяцев тратится на поддержание отчетной системы в рабочем состоянии. 1100 человекомесяцев – это около 100 человеколет.

Если провести антологию данных, то удается сократить число параметров с 25000 до 15000 (остальные 10000 или дублируются, или могут быть вычленены из материнских параметров). И если на базе этой антологии внедрить ЕХД (единое хранилище данных) с сервисом сбора данных, который точечно в определенное время (зависит от регулярности формирования тех или иных отчетных форм) запрашивает у конкретного человека верифицированные данные, то можно обеспечить автоматическую генерацию всех привычных форм отчетности. При этом трудозатраты падают с 1100 человекомесяцев до 100 человекомесяцев. Тут и возникает экономия почти в 100 лет за один месяц. Только подумайте, как это много!

Такое решение может позволить себе в работе любое министерство и даже средний крупный муниципалитет. От рутинной работы оно освободит тысячу трудоединиц.

– Если пользоваться анализом данных, то, может быть, сразу вести речь не о таблицах Excel, а о введении красивых BI-компонентов?

– Изменения хороши в тот момент времени, когда они не приводят пользователя к шоку. В процессе практики мы поняли, что нужно идти от того, что уже сформировано. Показательный пример - в одном регионе министр труда похвалила наши дашборды, но при этом указала, что необходимые ей отчеты по областному рынку труда все равно должны еженедельно появляться на ее рабочем столе в виде распечатанных таблиц формата А3. То, что для меня, например, сложночитаемые таблицы - для нее работающий годами эффективный инструмент. А BI только создаст ненужные сложности в восприятии.

– Ваши прогнозы относительно развития этого сегмента и участия «РИР» в этом процессе?

– Здесь, однозначно, картинка следующая. Сейчас на уровне регионов и органов госвласти создается централизованное рабочее место госслужащего. Этот механизм позволяет бесшовно делегировать поставленные задачи в разные регионы и ИОГВ и, с другой стороны, собирать аналитику любого уровня. Единый контакт-центр и другие подобные решения в коротком горизонте будут спущены до муниципального уровня.

Появится некая платформа, которая с высокой степенью вероятности будет направляться во все муниципалитеты. Суть платформы в том, что, с одной стороны, в ней есть доступный всем базовый функционал, с другой - у каждого муниципалитета или ИОГВ есть возможность к этому функционалу добавлять дополнительные инструменты, не ожидая, когда их реализуют наверху. Местный исполнитель может написать новый сервис и интегрировать его с платформой.

Разработка такой платформы управления муниципалитетами, которая централизованно распространится по всей стране, с сохранением принципов конкуренции при разработке цифровых сервисов и интеграциях в эту платформу – вот целевая модель, которую «РИР» поддерживает. В этом направлении мы двигаемся синхронно с федеральными органами управления, активно участвуем в проектах, связанных с этой платформой, и работаем для обеспечения ее открытости.

– Большое спасибо за беседу!