Петербургский «Технополис» провел юбилейный «Деловой завтрак», посвященный проектному управлению

Секцию докладов открыл независимый консультант по управлению Павел Чарный, рассказавший о двух самых часто применяемых стандартах проектного управления: PRINCE2TM и PMBOK. Кроме того, г-н Чарный сравнил формальные и неформальные подходы в проектном управлении. По его словам, чаще всего именно формальные подходы являются основным решением проблем проектного менеджмента; стандартизированный подход характерен для большинства европейских стран как на государственном уровне, так и на уровне независимых организаций.

По словам Павла Черного, PMI PMBOK является негосударственным стандартом, разработанным в США и получившим там статус «национального стандарта». PMBOK включает в себя основную методологию по управлению проектами, в нем заключено описание управлением рисками проекта, временем, а также командой. Причем для каждой из этих областей применяются свои стандарты. PMBOK уже успел зарекомендовать себя в большинстве стран по всему миру, в России он также успешно применяется в течение 15 лет.

Однако стандарт PMBOK не предоставляет знаний по фрэймворку проекта, которые доступны в другом, не менее известном стандарте – PRINCE2TM, разработанном в конце 80-х годов правительством Великобритании (об этом стандарте можно почитать, например, в новости spbIT.ru «Голландцы научат управлению проектами. Concept привёл Prince2 в Россию» от 28 декабря 2011 г.). Этот стандарт описывает возможные варианты исполнения проекта, также в нем заложены принципы, позволяющие исполнять проект по этапам, с четким определением сущности каждого из них. При этом, как отметил г-н Чарный, PRINCE2 является достаточно гибким стандартом, подходящим как для больших, так и малых проектов и не имеет четкой стандартизации в методологии. С точки сертификации стандарт более жесткий, нежели PMBOK.

В мире существует ряд других стандартов, например, стандарт P2M, разработанный в Японии в 1999 году и нацеленный на инновации. Также своя собственная система сертификации существует у IPMA (International Project Management Association) – ассоциации, созданной в 1965 году и призванной объединить специалистов в области управления проектами.

Независимый консультант по управлению Павел Чарный

В конце своего выступления Павел Чарный отметил, что наибольшее различие между стандартами касается вариантов управления рисками, а критерий успешности проекта является амбивалентным показателем, поэтому стандарты его не отражают.

Следующим докладчиком стал руководитель отдела разработки компании «Эксперт-Система» Валентин Анопренко, рассказавший о ключевых компетенциях менеджера проектов. Первый момент, которого коснулся г-н Анопренко, касался самой специфики руководства проектов. Эта работа подразумевает временный характер занятости, так что руководитель проекта может оказаться безработным по окончании работ над проектом, у него нет непосредственных подчиненных, и еще он должен иметь знания в различных функциональных областях. Также к подобному специалисту существуют определенные требования относительно быстрого освоения знаний при старте нового проекта, а в числе его прочих желательных навыков – умение взаимодействовать с новой проектной командой и каждый раз уметь работать в новых условиях.

Менеджер проектов должен хорошо уметь идентифицировать требования заказчика, уметь систематизировать и излагать имеющиеся знания по проекту, управлять изменениями в проекте, а также уметь различать новые требования заказчика и дефекты исполнителя. Как объяснил Валентин Анопренко, многими заказчиками новые требования часто интерпретируются как замечания к недостаткам проекта, делается это для того, чтобы данные изменения были внесены за счет исполнителя, а не заказчика.

Еще менеджер проектов должен иметь высокую компетенцию в управлении рисками: уметь идентифицировать риски, правильно оценивать вероятности и эффекты каждого риска, а также уметь выбирать оптимальный метод управления.

«Многие выбирают борьбу с рисками вместо взаимодействий с ними, но часто борьба с рисками может быть еще более затратной, чем само их появление», – отметил г-н Анопренко.

Руководитель отдела разработки компании
«Эксперт-Система» Валентин Анопренко

Докладчик также упомянул механизмы планирования проектов (к которым относятся: определение состава работ, заложенного в существующих стандартах, установление относительных приоритетов, планирование ресурсов и выбор подходящих инструментов – хотя бы в виде простого списка в Excel), а также юридические регуляции (менеджеру проектов необходимо иметь представление о законодательстве каждой страны, участвующей в проекте).

«Очень важно обладать всем спектром функциональных знаний, включая наличие бэкграунда на всех уровнях, – заявил Валентин Анопренко. – Например, в США существует образовательный сервис для руководителей программных проектов, где их обучают программированию. Все дело в том, что эффективность людей с техническим бэкграундом в рамках исполнения проектов гораздо выше. Если проектный менеджер понимает все нюансы разработки, то для него не составляет большого труда сделать правильные выводы по всем существующим рискам. Кроме того, менеджер должен обладать знанием терминологии для более качественного общения со специалистами».

Напоследок г-н Апопренко рассказал о важности так называемых soft skills, которые также играют далеко не последнюю роль в организации работы. К спектру данных умений, по словам докладчика, относятся: умение мотивировать участников проекта и тем самым повышать их эффективность, управлять собственной «загруженностью», управлять своим временем и временем других людей, задействованных в проекте, уметь четко определять цели, фокусироваться на задаче (в т. ч. уметь группировать активности). Также для менеджера проектов важно обладать умением быстро и четко принимать решения, обладать способностью к саморазвитию и также иметь высокий уровень стрессоустойчивости.

«Часто EQ (эмоциональный интеллект), умение быть лидером, мотивирование, влияние и убеждение, коммуникативные навыки, управление конфликтами, обучение и наставничество оказываются гораздо более важны, чем знание «матчасти», касающейся проекта, – резюмировал вышесказанное Валентин Анопренко. – Наиболее весомую роль играет фактор умения направить команду. Известно, что эффективность мотивированных и немотивированных специалистов отличается в разы».

С рассказом, посвященным опыту использования основных методов управления проектами в бизнес-среде скандинавских стран, выступил управляющий директор компании Prisma и руководитель проектов Йармо Киннула. По его словам, в скандинавских странах используется комбинирование различных методов (например, на некоторых этапах и фазах проекта может использоваться PRINCE2, а на остальных – иные стандарты).

Управляющий директор компании Prisma и руководитель проектов Йармо Киннула

В скандинавских странах существуют различные виды сертификации специалистов по управлению проектами, однако самая значимая сертификация – это PMP (Project Management Professional). Многие сертифицированные специалисты работают на основе аутсорсинга, и этот тренд только набирает обороты. Среди других тенденций проектного менеджмента г-н Киннула отметил: программное управление (тренд набирает силу, но пока что ограничивается нехваткой ресурсов), весь спектр решений программного «коллаборейшена» (совместной работы), а также изменение требований к обучению специалистов по управлению проектов. В настоящее время обучение практически не осуществляется силами топ-менеджмента компании, проектные менеджеры проходят обучение в сторонних организациях, причем часто по собственной инициативе и за свой счет.

Что касается требований к проектному управлению, то, по словам Йармо Киннула, теоретические знания и практический опыт имеют примерно равную значимость. Чем больше способов проведения проекта знает его руководитель, тем более ценным специалистом он является. Связано это с тем, что заказчик может быть не согласен с методом исполнителя, и последнему приходится переключаться на другой способ возможного выполнения проекта, а при необходимости и уметь совмещать различные системы.

Г-н Киннула отметил, что чем более известные методы и инструменты используются, тем меньше рисков и форс-мажора случается в процессе выполнения проекта. Впрочем, наиболее важным критерием успеха является возможность инвестировать в каждую стадию проекта (для этого необходимо иметь резервные бюджеты), а также хорошо представлять жизненный цикл проекта, оценивать его на каждом этапе как в самом процессе исполнения проекта, так и на стадии его планирования.

В конце доклада Йармо Киннула высказал мнение, что soft skills играют не такую большую роль, как отмечал предыдущий докладчик. По его мнению, четкое планирование проекта на каждой из его стадий является основным компонентом успеха, причем планирование должно учитывать и разные понимания проекта каждой из сторон в зависимости от культурного контекста и менталитета – особенно если проект является международным.

«Что касается Soft Skills, то они отвечают за ожидания от проекта, – заявил в конце выступления г-н Киннула. – Однако ожидания являются субъективной характеристикой, и она не должна иметь связей с планом исполнения проекта».

Заключительным докладом на деловом завтраке стало выступление тренер-консультанта компании Concept Александры Захаровой, озаглавленное «PRINCE2TM: международный стандарт управления проектами: особенности и этапы обучения и сертификации». Как было отмечено докладчиком, PRINCE2 во многом отвечает за фреймворк – общую парадигму, в которой происходит работа над проектом. Также PRINCE2 работает по принципу учета постоянной экономическая обоснованности (необходимо на каждой стадии проекта иметь четкий ответ на вопрос о рентабельности дальнейшей работы) и может дать ответ на вопрос, что стоит делать до запуска проекта, а также позволяет понять еще на подготовительной стадии, стоит ли овчинка выделки.

Тренер-консультант компании Concept Александра Захарова

Также г-жа Захарова отметила, что PRINCE2 на хорошем уровне способен распределить роли и ответственность в организации, а также обрисовывает качество выполнения проекта, планы, риски, изменения и прогресс. Большая часть неудач, по мнению докладчика, связана с недоговоренностью сторон в начале проекта, а также недостаточной вовлеченностью сторон, особенно руководства компании-исполнителя. Одна из ключевых идей, лежащих в основе PRINCE2, связана с максимальной его вовлеченностью в проект, что призвано сильно повысить шанс его успешности.

«В PRINCE2 риски, связанные с проектом, традиционно просчитываются, однако этот стандарт подразумевает под рисками не только негативные события, но и их «побочные» позитивные эффекты. Другими словами, вместе с усилением использования рисков происходит и увеличение воздействия их позитивной составляющей», – заявила Александра Захарова.

В конце выступления г-жа Захарова объявила о существующей в компании Concept трехдневной программе освоения стандарта PRINCE2, предусматривающей как обучение теоретической части, так и работу с практическим кейсом. В конце обучения существует сертификация нескольких уровней. На первом из них можно сдать экзамен из 75 вопросов за 1 час на русском языке без возможности пользоваться книгой, на втором уровне сдача экзамена происходит на английском языке (рассматривается один большой кейс из 9 разделов) за 2 часа 30 минут с возможностью пользования книгой, а третий уровень, запущенный в 2012 году, требует экзамена, растянутого на 2,5 дня, с обширной проверкой 19 компетенций, большая часть которых относится к soft skills.

Юбилейный «Деловой завтрак» завершила речь менеджера по продажам услуг развития бизнеса компании «Технополис Санкт-Петербург» Ольги Андреевой, которая отметила, что не менее важными стадиями в любом проекте являются также обратная связь и благодарность всем его участникам. Г-жа Андреева также сделала объявление, что сезон мероприятий компании «Технополис Санкт-Петербург» будет возобновлен осенью 2012 года: в сентябре состоится «Деловой завтрак» по воспитанию лидерства, а в октябре – еще один, посвященный возможностям обучения в сфере ИТ в Финляндии.