Рубрика CIO/Как мотивировать ИТ-специалиста? Часть вторая

О докладах, прозвучавших в рамках первой части дискуссии, о мотивации ИТ-специалистов и управлении кадрами ИТ-департамента читайте в публикации в рубрике «CIO/Управление ИТ»  (развивается при сотрудничестве с SPb CIO Club) от 13 апреля 2012 г.

В рамках второго блока заседания выступили еще несколько докладчиков с актуальными тезисами по заданной теме, после чего аудитория перешла к обмену мнениями.

С первым докладом выступил менеджер по развитию программного обеспечения компании Genesis microchip Inc. Юрий Григорьев, рассказавший о своем практическом опыте работы с мотивациями ИТ-персонала (в частности, девелоперов).

По словам докладчика, здесь большую роль играет система «грейдов», разделяющих девелоперов на старших, средних и младших. В рамках такого разделения, для того чтобы мотивация не снижалась, в компании должна быть создана структура, оценивающая качество работы каждого из ИТ-сотрудников. Причем оценка производится теми коллегами и менеджерами, которых выбирает сам оцениваемый.

Менеджер по развитию программного обеспечения компании
Genesis Microchip Inc. Юрий Григорьев

По словам Юрия Григорьева, мотивация также подразделяется на несколько типов. Мотивируют: деньги, стабильность, принадлежность к группе, уважение и личностный рост. Причем если деньги, как правило, являются основной мотивацией для различного рода приспособленцев, то те, кто искренне продвигает компанию, считают за мотивацию принадлежность к группе и личностный рост.

Как объяснил Юрий Григорьев, люди по своим мотивациям делятся
на различные типы, к каждому из которых следует найти свой подход

«Для того чтобы коллектив работал эффективно и был успешен, нужно работать сообща и мотивировать тех, кто замотивирован в меньшей степени, чем остальные», – сказал в заключение г-н Григорьев и добавил, что успех, возникающий в итоге, является одним из ключевых факторов мотивации в дальнейшем.

Следующим прочитал доклад ИТ-директор ЗАО «Талосто» Денис Бобров, отметивший, что, мотивируя ИТ-специалистов, нужно помнить, кто идет работать в данную отрасль.

«Мало кто может в этом признаться, но айтишники – лентяи, а средний ИТ-директор – это лентяй вдвойне», – отметил г-н Бобров, впрочем, не без доли сарказма.

ИТ-директор ЗАО «Талосто» Денис Бобров

По его словам, в построении мотивации большую роль играет знание качеств и характеристик ИТ-директоров. Как рассказал Денис Бобров, в большинстве своем ИТ-директора – это мужчины от 30 лет, весьма амбициозные и тщеславные, однако отличающиеся также и благородством (после увольнения они не будет мстить и отключать компании Интернет), хотя вместе с тем и ленивы. Впрочем, как тут же сделал оговорку докладчик, лень ИТ-специалистов – это и есть двигатель прогресса, лежащий в основе мотивации все автоматизировать (например, установить системы удаленного доступа).

В рамках своего доклада г-н Бобров метафорически сравнил разные должности, занимаемые в некоей компании, со знаками Зодиака, причем ИТ-директор соответствует зодиакальному Льву. После чего относительно качеств, присущих Льву, была составлена пирамида Маслоу в конкретном применении для ИТ-директора.

Еще одна конкретная разновидность пирамиды Маслоу. Вариант, подходящий для ИТ-директора

Последний доклад был представлен топ-менеджерами компании ЗАО «Рексофт» Оксаной Герасименко и Дмитрием Скрипником. Выступающие поделились практическим опытом на тему, как проходит мотивация в «Рексофте».

«В большинстве случаев людей, обладающих конкретными целями, желающих многого добиться, можно определить даже во время собеседования, – отметил г-н Скрипник. – Людей с высокой мотивацией, что называется, видно за версту. Людей этих не слишком много, и они высоко ценятся. По этой причине наша компания активно сотрудничает с вузами – мы привлекаем молодое поколение на стажировки, а некоторых студентов даже просим присылать резюме, бороться за вполне реальные должности».

Спикеры компании «Рексофт»: Дмитрий Скрипник и Оксана Герасименко

«Мы не слишком любим слово «мотивация», обычно используем вместо него слово «удержание», – рассказала Оксана Герасименко. – Чтобы человек работал на долговременной основе и не уходил к другому работодателю – вот в этом заключается наша главная цель. Для этого нужно общаться напрямую и лично узнавать, что человеку нужно от компании в тот или иной момент. И речь здесь идет не только о материальной мотивации, но и о многих других мотивациях».

По словам г-на Скрипника, людям нужно максимально четко и доступно показывать весь спектр перспектив, которых они могут достичь. Также необходимо четко формулировать эти перспективы, чтобы ИТ-специалист в силу своего склада мышления мог все понять правильно. Кроме того, данная работа со специалистами должна проводиться своевременно, а не тогда, когда «гром грянул», и сотрудник уже подумывает о том, чтобы покинуть компанию.

«Для того чтобы специалист остался в компании, его необходимо занять полезной и интересной работой, – отметила г-жа Герасименко. – Здесь позитивную роль играет наличие большого количества проектов, их ротация, возможность горизонтального роста и развития всех присущих сотруднику навыков, которые окажутся плюсом для него на рынке. Как один из конкретных примеров – корпоративное изучение иностранных языков, чтобы сотрудник мог работать в западных проектах. Такой ход со стороны руководства очень сильно мотивирует».

После окончания докладов началась секция обсуждения. Здесь собравшиеся поделились опытом, как в той или иной компании проходят собеседования, какие вопросы на собеседованиях задаются. Каким образом устанавливается личный контакт. Кроме того, поговорили о зависимости мотиваций от манеры общения человека и других его личностных характеристик.

Многие из присутствующих ИТ-директоров и HR-директоров оказались вовлечены в активную дискуссию

В конце обсуждения образовалась интересная дискуссия, в ходе которой участники заседания резюмировали ключевые моменты для стимулирования ИТ-мотивации. Есть пул разных мотиваций. Например, бухгалтеру максимально близко добираться на работу, а те же сейлзы – совсем другие люди; кому-то важна высокая зарплата, а кому-то – возможность непрерывного творчества на рабочем месте. Но аудитория сошлась во мнении, что важнейшими рычагами для поднятия «боевого духа» сотрудника ИТ-службы является внутрикорпоративная атмосфера, где комфортно работать и откуда не захочется уходить, а также возможность для развития и обучения сотрудников, интерес к тому, чем они занимаются. Системному инженеру очень важно, как он развивается, поэтому, если компания хочет наблюдать профессиональный рост сотрудника, она должна поощрять его участие в различных мастер-классах, курсах и тренингах, проводить обучение внутри компании, выстраивать конструктивный диалог face to face. В докладе Дмитрия Дикого уже звучала мысль о том, что в любом специалисте нужно развивать «сверхспециалиста»; как заметил позже Всеволод Кузьмич, директор по ИТ компании «Лента», «каждый руководитель на своём уровне должен вырастить себе преемника».