SPb CIO Club: заседание «без галстуков» посвятили финансовому ликбезу

Тема финансовой грамотности и умения анализировать бизнес на базе создания финансовых отчетов стала для слушателей SPb CIO Club логичным продолжением других похожих тем, представляющих собой не меньшую практическую важность – например, составление и оптимизация бюджета компании и управление. Сама встреча была проведена в новом формате: директор BV Group Олег Вайнберг, выступивший в роли основного спикера, использовал свой преподавательский опыт, чтобы в гибридном формате доклада и панельной дискуссии нащупать наиболее значимые темы, касающиеся финансовой составляющей деятельности компании.

Краеугольным камнем всех обсуждаемых вопросов стали сведения, необходимые не только для финансистов, но и для всех членов совета директоров компании, среди которых, по убеждению Олега Вайнберга, обязательно должен присутствовать и топ-менеджмент ИТ-департамента.

«ИТ-директор – это либо полноценный управленец наравне с другими директорами, либо мальчик для битья, - сказал г-н Вайнберг. – Про второй случай, несмотря на его распространенность, говорить нет смысла. В первом случае ИТ-директор никак не может быть лишним на собраниях, посвященных выработке финансовой стратегии компании, обсуждению либо принятию бюджета и прочих моментов учетной политики».

По словам Олега Вайнберга, если у ИТ-директора в силу его текущей деятельности нет экономического образования, тот должен озаботиться получением экономического самообразования. В качестве основы базиса финансовых знаний г-н Вайнберг представил петербургским коллегам краткую версию своего мастер-класса, с которым он выступает на различных образовательных площадках в России и за рубежом.

Также докладчик отметил, что, помимо необходимости освоить язык финансистов, необходимо понимать их род деятельности на уровне принятия решений менеджером во всем, что касается финансов и бизнес-анализа.

Слушатели заседания SPb CIO Club 10 сентября прослушали в исполнении Олега Вайнберга
краткую версию курса, который в британских вузах обычно умещается в три месяца

Работа с финансовой информацией, как отметил г-н Вайнберг, нужна не только финансистам. Дело в том, что финансы далеко не всегда могут использоваться в качестве инструмента изменения жизнеспособности компании, однако нехватка финансовой информации, с которой так или иначе встречаются все работники, может иметь самые неприятные последствия. Еще один вопрос заключался в том, насколько глубоко нужно погружаться в финансовую информацию, и насколько нужно уметь разделять между собой различные финансовые процессы, проистекающие в организации, или анализировать их составные части.

Олег Вайнберг продемонстрировал в качестве первого примера классческую для экономической науки модель преобразования, в которой сырье и материалы перетекают в товары и услуги, движущиеся в сторону клиентов. Денежный поток при этом движется только в обратную сторону, а, значит, такое обозначение не предполагает участия денег в процессе преобразования.
Классическая модель преобразования различает деньги только как средство покупки краткосрочных и долгосрочных ресурсов в самом начале процесса (т.е. начальный капитал), при этом стоимость начальных ресурсов может быть условной и не включаться в систему финансового учета.

Олег Вайнберг не только делился теоретическими выкладками
и практическим опытом, но и успевал отвечать на вопросы публики

Проблема здесь заключается в том, что у каждого финансового процесса, происходящего в компании, либо у всей ее финансовой системы может существовать множество систем финансового учета, построенных в интересах различных действующих лиц: государственных органов, акционеров или топ-менеджмента. Поэтому система финансового учета не должна влиять на базовые теоретические принципы работы с финансовой информацией.

Далее г-н Вайнберг объяснил, почему для компании неэффективным является не только финансовый недостаток, но и финансовый переизбыток (в этом случае «лишние» деньги не работают), а также рассказал о том, почему такое большое значение имеет депозитный процент организации (показатель, дающий информацию о том, сколько «стоят» деньги в конкретной организации), выражающийся в количестве годовых процентов.

«На сколько следует умножить заработную плату сотрудника, чтобы понять расходы моей организации на него», - задал Олег Вайнберг вопрос аудитории, после чего начал с ее помощью высчитывать показатели, влияющие на стоимость работника: оплата рабочего места, оплата налогов, надбавки, премии, командировочные и т.д.. В конце обсуждения аудитория пришла к выводу, что если коэффициент стоимости работника в конкурирующей организации выше, то следует опасаться того, что работник может быть перекуплен.

Олег Вайнберг: «Бухучет может быть весьма креативным: он либо выше нормы,
чтобы выгодней продать фирму, либо ниже, чтобы платить меньше налогов»

Продолжая рассказ, Олег Вайнберг озвучил такие принципы финансового учета, как «принцип осмотрительности (консерватизма)», в котором активы учитываются по наименьшей стоимости, а возможные обстоятельства – по наибольшей, «принцип постоянства» (одни и те же операции выполняются одинаковым образом) и «принцип действующего предприятия» (в любой момент своей деятельности организация нацелена на получение прибыли).

Отдельное внимание г-н Вайнберг уделил понятию «оборотный капитал» (капитал для обслуживания текущей деятельности компании на период каждого операционного цикла), чье соотношение с основным капиталом является основным индикатором получаемой прибыли. Благодаря тому, что оборотный капитал обращается быстрее, чем основной капитал, увеличение доли оборотного капитала позволяет сократить время оборота всего капитала а значит увеличить показатель прибыльности фирмы. Работа с показателями основного и оборотного капиталов позволяет частично формировать внутренюю учетную политику, благодаря которой можно сделать объективный расчет того, сколько денег куда уходит, и что в компании на текущий момент является прибыльным, а что - убыточным.

Также Олег Вайнберг рассказал о специфике расчета переменных и постоянных затрат, которые также могут динамически изменяться, а также об ином критерии, когда затраты подразделяются на прямые и косвенные (то есть, не связанные напрямую с выпуском продукции).

Заинтересованность публики на заседании 10 сентября, скорее всего, поспособствует тому,
чтобы рассказ Олега Вайнберга о финансовых сведениях получил свое тематическое
продолжение в рамках дальнейших мероприятий SPb CIO Club

Также Олег Вайнберг подраздели финансовые отчеты (среди них: отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств) на «честные» (сколько написано, столько и лежит в сейфе, не оперирует прибылями и убытками, деньги для таких отчетов – это лишь ресурс) и «справедливые» (отчет на договоренностях, которые учитываются в финансовом учете – например, распределение поровну между всеми магазинами, входящими в торговую сеть).

Во второй части заседания «Без галстуков» г-н Вайнберг рассказал о принятии управленческих решений, требующих вместо отчетов о прибылях и убытках наличие отдельного отчета о затратах, сопутствующих принятию решений, а также вместе с аудиторией попытался принять управленческое решение на основании имеющейся финансовой информации – имеющийся кейс был рассмотрен в режиме деловой игры.

«Существуют лишь две темы, являющиеся действительно актуальными для любого руководителя, в том числе и для CIO, – это финансовый менеджмент и маркетинг, - резюмировал Олег Вайнберг. - Связано это с тем, что любые действия или бездействие менеджера имеют финансовые последствия для организации. Поэтому знание финансового менеджмента абсолютно необходимо для всех: ИТ-менеджеров, маркетологов, логистов. Общее понимание маркетинга должны в идеале иметь абсолютно все люди в организации, так как любые принятые маркетинговые решения, вплоть до самых незначительных, отражаются на потребителе. Между тем, вся деятельность компании должна быть нацелена именно на конечного потребителя».