Рубрика «CIO/ Управление ИТ». Член SPb CIO Club Александр Мезенцев: история превращения пилота гражданской авиации в руководителя ИТ-отдела

Однажды к своему 50-летию я как-то спонтанно сделал ролик - ретроспективу всей своей жизни. Буквально за два вечера. Вышло довольно комично. Нахлынули воспоминания.

Так что же вспоминается прежде всего?

Вот я - пилот вертолета, это моя первая профессия. В роли командира вертолета МИ-8 гражданской авиации 13 лет покорял Сибирь, в Сургуте, где прожил 20 лет.

Не только я, но и все пилоты знали, что вечно летать не будешь, и старались получить вторую профессию, еще работая в небе. У меня было хобби - компьютеры. Наверное, большую роль сыграли в этом зарубежные фильмы, где с помощью компьютера, всего лишь одним движением мыши, решались серьезные инженерные задачи, да еще в трехмерном виде. К тому же я увлекался проектированием и изготовлением мебели, у меня даже есть несколько своих изобретений. Я надеялся, что с помощью компьютера легко смогу создавать проекты мебельных конструкций. При расчетах проекта уходила кипа бумаг и, ежели позже вдруг обнаруживалась ошибка, то приходилось все начинать сначала…

Когда я стал заниматься компьютерным делом, то понял, что в фильмах вся эта виртуализация лишь эффектный трюк. В реальности для достижения результата нужна масса знаний, специальное программное обеспечение и многое другое. Но когда я это понял, то, во-первых, было уже поздно давать задний ход, а во-вторых, мне это действительно понравилось. Закончил заочно Тюменский индустриальный институт по специальности автоматизированные системы управления (АСУ). В то время это было ближе всего к ИТ и, летая последний год, уже подрабатывал техником в одном из подразделений «Сургутнефтегаза».

Из авиации я ушел, когда в стране был тяжелый период: неплатежи, смена власти и прочие прелести «лихих 90-ых». К этому времени я набрал максимальное количество часов налета для выхода на пенсию. «Спустившись на землю», попал в аэродромную службу спасателем. Тогда эта служба только зарождалась, появилось подразделение, которое могло быстро эвакуировать пассажиров из самолета после аварийной посадки. Мы были пионерами. По совместительству работал в том же подразделении «Сургутнефтегаза», директор которого сказал мне: «Что ты дергаешься? Как специалист ты нас устраиваешь, переходи на постоянную работу». Я с радостью принял предложение. Меня все больше увлекали компьютерные технологии, и вдобавок, за три месяца дежурств на аэродроме и спасательных тренировок, я серьезно пополнил теоретические знания в области ИТ.

Таким образом, я оказался в компьютерной фирме, которая в дальнейшем преобразовалась в Окружной медицинский информационный центр. Началась компьютеризация ФОМСов, разрабатывалось программное обеспечение для учета посещений пациентов. Мы обслуживали Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий округа, то есть практически информационные системы всех медицинских учреждений были под нашим контролем. Богатейший опыт, множество инноваций, нестандартных решений, командировок в отдаленные уголки Сибири и прочее. В нашей команде «железячников» было 8 фанатов своего дела - электронщики, системные программисты. Не было такой задачи, которую мы не могли бы решить, и вполне могли конкурировать с московскими компаниями, которые пытались пробиться в Сибирь. Ведь Сургут тогда считался «маленькой Америкой». Да, действительно, администрация города даже в перестроечные времена думала не о дефиците бюджета, а о профиците. Мы жили достаточно хорошо, как в социальном плане, так и в плане оснащения учреждений.

Спустя некоторое время я стал руководителем технического отдела. Пошел на второе высшее образование в Новосибирский институт, посещал различные курсы, расширял свой круг знаний, набирал тот багаж, который бы мог помочь в дальнейшем. К сожалению, второе высшее мне так и не удалось получить, т.к. на 2-м году обучения спонсирование моего образования учреждением «Газпром» прекратилось. Имея двух дочерей, супругу в отпуске по уходу за ребенком и мать в преклонном возрасте, ввиду финансовых затруднений, пришлось поменять планы.

В 1997 году ИТ-карьера привела меня в «СургутАсуНефть». Наше подразделение обслуживало головной офис «Сургутнефтегаза» - это девятиэтажное здание, где порядка тысячи пользователей. Было интересно - большая корпорация, большие возможности, гигантская корпоративная сеть, сложные задачи. Из 250 сотрудников АСУ, наш технический отдел составлял 60 человек, которые занимались поддержкой ЛВС, рабочих станций, копировально-множительной техники, мэйнфреймов, серверов, УАТС. В то время было еще довольно жестко с квалификацией, и меня, как человека со стороны, могли взять только инженером третьей категории. Но уже через 2 года мне была присвоена первая квалификационная категория, хотя специалисты, работающие в данной системе, проходили этот путь не менее чем за 10-15 лет. Я гордился своим успехом.

Был период, когда мы работали над переходом на 2000 год. Многие помнят, была такая компьютерная проблема.Тогда наша команда из 6-ти человек прославилась во всем «Сургутнефтегазе», так как ввела много инноваций, что способствовало очень мягко и безболезненно переступить порог нового века. И все же, когда встал вопрос о руководителе группы, то взяли человека со стороны. С моей точки зрения - замечательного руководителя, который, правда, поначалу немного неуютно себя чувствовал в чужой команде. Потом выяснилось, что руководителем собирались сделать меня, но главный инженер заявил: «Бумажки писать человек найдется, а работать кто будет?»

Таким образом, я остался рядовым инженером. Постепенно команда, с которой я работал в Мединфоцентре, перешла в «СургутАсуНефть». Руководство к тому времени прислушивалось к моим рекомендациям, специалисты приходили сразу на первые категории, на должности руководителей направлений. Эта команда и сейчас там.

Но вскоре, по семейным обстоятельствам, моей карьере в городе Сургут наступил конец. Старшая дочь с начальных школьных классов серьезно занималась плаванием, и у нее появилось желание продолжить обучение в спортивном направлении. Неожиданно мы узнали, что в Северной столице существует педагогический колледж, в котором имеется бюджетное отделение физкультуры. Это была одна из причин переезда в Санкт-Петербург.

Поиск работы в Питере был не простым, но друзья предложили мне пойти на высокую должность в бизнес, далекий от ИТ. Предстояло «поднять с колен» деревообрабатывающее производство, и я решил попробовать. Пошел на курсы руководителей малого и среднего бизнеса, науку деревообработки постигал самостоятельно. В этом деле мне очень помог мой опыт командира вертолета – пунктуальность, концентрация, аналитика, последовательность, чувство гиперответственности. Как побочный эффект этих навыков для меня всегда было недоумением, с какой легкостью иногда сотрудники опаздывали на работу, в авиации в этом плане не забалуешь. В конечном итоге у нас ничего не сложилось. В течение года, в результате огромных усилий по налаживанию производства, ремонта и замены техники, внедрения современных технологий, подбора и обучения персонала, наладки бесперебойной поставки сырья и сбыта готовой продукции, производство из убыточного превратилось в высокорентабельное. Росли доходы, но учредители не смогли поделить прибыль. Как сказал один из них: «100 рублей поделить просто, а вот 100 тысяч уже проблематично». В результате бизнес распался. Мне ничего не оставалось, кроме как уйти. Но тот большой опыт не пропал даром. Без ложной скромности скажу, что в данной сфере бизнеса удалось достичь высшего пилотажа. В деревообработке, как правило, заказчик платит за готовую продукцию, мне же предоставляли кредит. Очевидно, какие-то мои действия, поведение, отношение к партнерам вызывали вотум доверия. К тому же я приобрел массу друзей, которые до сих пор предлагают совместную работу. Всё-таки в наше время бизнес испытывает острый дефицит порядочности.

Я решил снова вернуться к компьютерам и строить ИТ-карьеру заново, но после такого перерыва в данной сфере не решился претендовать на руководящие должности. Требовалось изучить сегодняшний рынок технологий, инновации в сфере ИТ, восстановить навыки. Таким образом, я пошел рядовым системным администратором в торговую компанию, имеющую сеть магазинов и баз по продаже стройматериалов. Магазин «Сатурн» только открывался, требовался ИТ-специалист. «Хозяйство» порядка 30 компьютеров, серверная, принтеры, копиры, АТС, единая база в корпоративной сети. Все было классно, замечательный дружный коллектив. Я оказался по ту сторону прилавка, в моих глазах высоко поднялся рейтинг продавцов, это были действительно профессионалы своего дела. Проработав в «Сатурне» около двух лет, я дошел до того порога, когда все отлажено и становится немного скучно, карьерного и профессионального роста нет. И я стал искать следующую ступень, естественно, заранее предупредив об этом свое руководство. Они с пониманием и большим сожалением к этому отнеслись, признав, что большего дать мне не могут.

В компании 1С:Франчайзи «СБС-Инфо», занимающейся распространением программных продуктов «1С», мне предложили возглавить технический отдел, а точнее, организовать его. У заказчиков зачастую, помимо программных, возникали и технические вопросы. В задачу моего подразделения входило аппаратное обеспечение и техническое сопровождение вычислительных систем заказчиков.

На новой работе положительными моментами были - новые люди, интересные знакомства, сложные проекты, нестандартные решения. Разочарованием – все тот же дефицит порядочности. Зачастую причиной жалоб клиентов на медленную и нестабильную работу программного обеспечения было установленное средневековое оборудование, которое выдавалось сторонним интегратором за новейшие технологии, при этом, не стесняясь выставлять за антиквариат «космические» счета.

Новые знакомства привели меня в проектный институт «Ленниихиммаш», куда пригласили в качестве независимого эксперта для оценки выдвинутых на конкурс ИТ-проектов для нового офиса (нельзя сбрасывать со счетов опыт построения и эксплуатации гигантских корпоративных вычислительных систем, как в «Сургутнефтегазе», где я был не праздным наблюдателем). Среди представленных проектов, стоимостью в $50-70 тыс., десертом преподнесли вариант с бюджетом в $5 тыс., автором которого являлся начальник ИТ-отдела самого института. Надо отдать ему должное в умении убеждать руководство, т.к. впоследствии реализован был именно его проект, несмотря на данную мною оценку словами профессора Преображенского из повести Михаила Булгакова «Собачье сердце»: «В топку его!»

Через некоторое время, в новом здании офиса с ЛВС по «сладкому» проекту, руководство «Ленниихиммаш», наступив на все те грабли, о которых я их предупреждал, вспомнило о моей персоне. Я принял предложение руководства института возглавить отдел ИТ.

Используя свой опыт, хотелось построить информационную систему института «по-взрослому», но при этом пришлось полностью сломать существующую. На подготовку ушло больше года. За это время удалось накопить достаточно данных, подготовить и защитить проект. Все прекрасно знают, что строить с нуля гораздо проще, чем переделывать старое. Для реализации задуманного потребовалось обновить отдел ИТ. Удалось собрать отличную команду. Кто-то пришел со своим багажом навыков и знаний, кого-то обучили на месте, но это были увлеченные и талантливые люди.

Результаты учета и статистики стали основным инструментом для расчета экономики и планирования, так сказать, экономическим локомотивом инновационного развития ИТ-инфраструктуры института. Что делать? С бизнесом необходимо разговаривать на их финансовом языке цифр. В частности, анализ накопленных данных в дальнейшем позволил на 30 % снизить затраты на услуги провайдера, лег в основу экономического обоснования организации копировально-множительного центра, реорганизации офисной печати и многое другое.

Вдобавок ко всему необходимо было узнать предприятие, чем оно живет и дышит, чем болеет и о чем мечтает. Для этого я посещал рабочие собрания, летучки, наблюдал за работой сотрудников подразделений, «совал нос в чужие кастрюли» и приставал с «глупыми» вопросами. Зачастую пользователи не подозревают о простых рецептах автоматизации некоторых рутинных процессов или наоборот, занимаются прожектёрством под влиянием буржуйского кинематографа.

Стоит учитывать, что «Ленниихиммаш» все-таки не государственное, а частное предприятие, и потому стояла нелегкая задача минимизировать затраты на реорганизацию ИТ инфраструктуры. В нашем случае я постарался максимально использовать уже имеющееся оборудование. Даже, исходя из того, что полностью менялась топология сети, старые кабельные трассы мы демонтировали и применили для телефонии. Задача стояла модернизировать вычислительную сеть, не останавливая при этом работы института. Монтаж приходилось выполнять в основном во внерабочее время и по выходным, при этом никто не снимал ответственности по поддержке существующих ИТ-систем института в рабочем состоянии.

Отказавшись от услуг сторонних организаций, к великой радости руководства, по модернизации СКС я в первую очередь преследовал качество и надежность будущей системы, видел целью проверить себя и команду в деле, поднять значимость отдела, заработать авторитет и... очень приятно что-то создавать своими руками.

Я проектировал, подбирал оборудование, подключал к этому процессу своих сотрудников. Монтаж в таких масштабах для них был делом новым, но они довольно быстро все схватывали и дальше работали самостоятельно. На меня взвалили самое трудное – кроссировку. Доставшаяся в наследство довольно специфичная АТС Ericsson Business Phone тоже легла на мои плечи. Кто сталкивался с подобным девайсом, знает, что технической литературы по нему днем с огнем не сыскать, а грамотных специалистов в городе по данной модели можно перечесть по пальцам одной руки. Постгарантийное обслуживание влетало в копеечку.Для довольно частого перепрограммирования и использования функциональных возможностей АТС требовалась специализация. Подписавшись на условия 2-х летнего «заключения» в стенах института, прошел курс обучения, стоимость которого была эквивалентна парочке простых заданий на программирование на аутсорсинге.

Как уже упоминал, я сертифицировался на сервис-инженера по серверам, рабочим станциям и ноутбукам HewlettPackard и Dell. В свое время работал и с тем, и с другим оборудованием, но ЦОД решил строить на серверах HP. Если говорить об активном сетевом оборудовании, то на Cisco при таких масштабах (до 100 рабочих мест), по известным причинам руководство пойти не могло. Дешевый и ненадежный вариант тоже не устраивал, мы все-таки строим систему «по-взрослому». Выбор был сделан в пользу 3Com.

Долгосрочных планов по дальнейшему перспективному развитию института у руководства не было. Все решал рынок. Не имея подобных планов, я все же спроектировал ИТ-систему с запасом и возможностью масштабирования. Как оказалось, не зря. Надо отдать должное группе профессионалов института, которая способствовала дальнейшему росту предприятия более чем в 3 раза.

Ребята из нашей команды работали увлеченно, быстро росли в квалификации. По окончанию первого этапа модернизации ИТ-системы с нескрываемой гордостью смотрели на результаты своего труда. Появилась уверенность в своих силах. Мне особенно было приятно, что удалось сколотить такой коллектив и раскрыть его потенциал. Рейтинг ИТ-отдела взлетел до небес.