Вице-президент SPb CIO Club Олег Суворов: «Успешное развитие информационных систем в компании — следствие правильного ИТ-менеджмента»

Олег, в нашем предыдущем интервью вы обмолвились о том, что после десяти лет успешной карьеры ИТ-руководителя сделали резкий поворот в сторону ИТ-консалтинга. Почему так произошло?

— Действительно, в должности CIO я сменил несколько крупных компаний и в какой-то момент ощутил, что очередная подобная работа станет для меня «днем сурка». Задачи везде решаются по сути своей однотипные, хоть и разные с точки зрения ресурсов и средств. Для меня же всегда важно создавать что-то новое, меня это заряжает.

Сейчас я занимаюсь аудитом ИТ-управления, вопросами организации ИТ. Это более узкое направление, чем ИТ-аудит в целом: допустим, в мои задачи не входит анализ состояния оборудования... Но я считаю, что успешная работа всех технологических решений компании и развитие информационных систем в целом являются прямым следствием правильного ИТ-менеджмента: начиная от простейших вещей, связанных с планированием, целеполаганием и мотивацией, заканчивая различными тонкими настройками, коммуникативными или личностными.

Насколько востребованы ваши услуги?

— Востребованность большая. В течение последних двух лет я был занят на 110%.

Означает ли это, что у компаний плохо налажены ИТ-процессы?

— Это, в первую очередь, означает, что у компаний есть большой потенциал для роста: когда планы ставятся и не выполняются, проекты запускаются, но пользователи не удовлетворены результатами. Руководители понимают, что «хорошие» ИТ стоят недешево — начиная с моих услуг, заканчивая непосредственно инвестициями. Но «плохие» ИТ обойдутся существенно дороже. Этот феномен называют «налогом на плохие ИТ»: когда из-за несогласованности в управлении ИТ мы либо переплачиваем, либо не получаем какие-то потенциальные бизнес-возможности. Далеко не все это осознают. Тем не менее, по разным каналам ко мне обращаются как собственники бизнеса, так и ИТ-директора, которым нужна помощь в организации работы коллектива, в выстраивании взаимодействия с бизнесом.

Достаточно часто потребность в аудите возникает, когда у бизнеса или меняется собственник, или появляется некий новый прорывной продукт, который заставляет компанию развиваться – даже если до этого долгое время была стагнация.

Второй вариант обратный: когда бизнес хочет стабильности. Допустим, компания вышла на некие заданные показатели — объемы рынка, успешность — и собственник хочет, упрощенно говоря, иметь возможность управления отклонениями. Для этого ему нужна хорошая информационная система и система контроля процессов, чтобы вмешиваться в функционирование этого механизма только в экстренных случаях. Это серьезный вызов для ИТ: не просто внедрить, скажем «1С: Бухгалтерию», а создать систему контроля процессов и управления компанией по всему спектру показателей: персонал, процессы, клиенты, финансы. Достаточно часто этого сделать сразу не получается, в голове ИТ-руководителя эта система не «срастается», а компетенции существующего ИТ-подразделения ограничиваются поддержкой существующей инфраструктуры и наймом аутсорсеров на наиболее сложные задачи.

В обоих перечисленных случаях требуется существенный объем даже не ИТ-инвестиций, а ИТ-инъекций в компанию.

Итак, вы приходите к клиенту. С чего начинается ваша работа? Какие этапы в ней существуют?

— Естественно, моя работа начинается с изучения. Примерно в течение месяца происходит погружение во внутренние дела компании, дающее возможность разобраться в ключевых вопросах: чем недоволен бизнес? с чем это связано? какие есть сложности и как можно изменить ИТ, чтобы взаимодействие с ними было нормальным, чтобы из «прицепа» они превратились в один из двигателей этого механизма, в участника развития?

Далее в дело вступает известный набор методологий, ориентированных на налаживание коммуникаций. Замечу, что в этом плане айтишники – специфический тип личности, ведь они изначально выбирают работу не с людьми, а с машиной. При этом чаще всего ИТ-руководителем становится бывший программист: в своей области он может быть лучшим, но при этом его никто не обучал управлять людьми, составлять системные планы развития ИТ в компании, декомпозировать их в тотальные, месячные, недельные и ежедневные планы ИТ-специалистов. У него нет системного знания о том, как адаптировать бизнес-задачи для ИТ, как презентовать результаты. Не говоря уже об обеспечении компании ИТ-ресурсами, начиная с картриджей и заканчивая наймом подрядчиков на сложное внедрение.

Если ИТ-руководитель готов меняться и развиваться, делать это придется в форсированном режиме: продолжительность каждого моего проекта — около четырех месяцев. За это время ИТ-отдел компании должен обрести нацеленность на результат: внедрение систем, информационное обеспечение руководства, формализацию процессов, технологические решения — начиная от простейших задач по организации связи и заканчивая новыми каналами взаимодействия с клиентами, интеграцией с поставщиками, то есть глубинными процессами, затрагивающими основы бизнеса.

Какое-то время мы трудимся бок-о-бок с CIO: вместе сдаем отчеты, формируем планы, участвуем в летучках, планерках, внутренних ИТ-мероприятиях, работаем с персоналом. В большинстве случаев приходится начинать с таких базовых вещей, как запуск системы управления заявками, своевременное выполнение ремонта оборудования, своевременная помощь пользователям. В результате компания получает уже готовые осознанные практики — фундамент, на котором можно строить другие существенные вещи.

Вы всегда работаете в одиночку?

— Если дело касается только аудита ИТ-управления, то да. Другой вопрос, что есть более сложные проекты, требующие целой команды специалистов. Но это достаточно редкая ситуация. Обычно, когда вопросы управления оказываются решенными, остальные проблемы постепенно устраняются сами собой. Ведь они возникают из-за отсутствия не какой-то технологической компетенции, а управленческо-организационной.

Как вы справляетесь с сопротивлением изменениям?

— Со стороны топ-менеджеров компании сопротивление встречается редко. Дело в том, что в начале каждого проекта собственник объявляет: в компанию пришел консультант, и изменения произойдут неминуемо. Либо вы будете действовать с ним в одной команде и с одной целью, либо сами будете за это отвечать. Я провожу работу со всеми ключевыми топ-менеджерами компании: главным бухгалтером, финансовым директором, логистами, исполнительным директором и другими. Все стороны должны уметь взаимодействовать по определенным правилам, удобным и понятным бизнесу.

Чаще бывает, что сопротивляются сотрудники ИТ-отдела. Если их претензии носят конструктивный или инерционный характер, с ними вполне можно работать и в ряде случаев даже учитывать какие-то действительно правильные замечания. Если же кто-то начинает деструктивную деятельность, есть смысл задуматься, нужен ли этот человек компании вообще.

Ведете ли вы несколько проектов одновременно?

— Да, у меня хватает сил сразу на несколько проектов. Как правило, мне не приходится в каждом из них начинать всё с нуля, я могу опираться на свой довольно большой опыт.

Существует ли конкуренция в вашей сфере деятельности — в лице отдельных экспертов или консалтинговых агентств?

— Конкуренции на рынке профессиональных услуг подобного рода в Петербурге практически нет. Чаще всего существуют лишь те или иные частные практики, когда собственник бизнеса просит знакомого ИТ-специалиста проверить, что происходит в его компании. В Москве есть несколько игроков, но они работают в основном с крупным бизнесом, а мои заказчики – это все-таки средний бизнес. Что касается консалтинговых компаний, то они обычно занимаются обучением ИТ-директоров или внедрением конкретных решений вроде сервис-деска, конкретных программ по управлению ИТ-подразделением. В данном случае они удовлетворяют потребности ИТ, а моя задача - удовлетворять потребности бизнеса.

Есть ли у вас SLA, качественные показатели, которых вы должны достичь?

— Да, конечно. Во-первых, среди целей проекта всегда существует такая: исключение собственника бизнеса из управления ИТ. Собственник должен лишь ставить перед ИТ бизнес-задачи. Иными словами, ему не нужно вникать, например, какие розетки монтировать в стол для переговоров, чтобы люди могли подключать ноутбуки к Сети. Он должен сказать: завтра здесь должна заработать конференцсвязь — остальное решается без его участия. Но я сталкивался с ситуациями, когда собственник вынужден, чтобы хоть что-то происходило, вмешиваться вплоть до выбора типа оборудования и обозначения, в каком месте оно должно находиться. Научить ИТ-руководителя жить самостоятельно и решать бизнес-задачи, а не только технические задачи, — важнейший критерий эффективности.

Другой показатель — это понимание ИТ своей роли в компании, а также понимание бизнесом роли ИТ: какие изменения они вносят в компанию и какое влияние оказывают. Есть также критерии в виде различной стандартной статистики вроде уровня выполнения планов.

Но все же в такой тонкой материи, как организационное построение, главным и самым существенным качественным показателем успешности проекта является оценка ключевых заказчиков. Бывает, даже спустя три месяца после закрытия проекта мне приходит SMS с благодарностью. Я думаю: вот, еще что-то сработало, наблюдается какой-то пост-эффект, люди продолжают инерционно или осознанно расти. Такого результата хочется добиваться всегда, и для меня это бесценно.