Эксперт SPb CIO Club – о новых методах повышения операционной эффективности

Члены клуба ИТ-директоров собрались 25 января 2024 года в коворкинге Avenue Page на Аптекарской набережной, чтобы поговорить о том, как повысить эффективность труда.

Январская встреча «SPb CIO Club»

После получасового кулуарного общения на кофе-брейке, в котором можно было обсудить рабочие и личные вопросы, началась официальная программа мероприятия. Слово взял председатель Правления Клуба ИТ-директоров Санкт-Петербурга Николай Вяткин. В приветственном слове он рассказал о планируемых клубом инициативах: в образовательном направлении сейчас развивается программа профессионального роста CIO Junior, разрабатываются отдельные инициативы для ИТ-директоров, появляются новые сервисы для действительных членов клуба. Кроме того, напомнил Николай Вяткин, члены клуба по-прежнему могут воспользоваться привилегией выносить свои рабочие вопросы для обсуждения на закрытом заседании с экспертами SPb CIO Club. Спикер анонсировал ближайшие мероприятия клуба, включая конференцию в марте, и передал слово основным докладчикам.

Павел Золотухин, компания Volgard

Павел Золотухин начал с представления компании Volgard, основной деятельностью которой является автоматизация предприятий. Однако тема для текущей встречи в этот раз несколько выходила за формат привычных обсуждений технических вопросов. Это обусловлено тем, что компания-интегратор часто сталкивается с задачами по автоматизации хозяйственно-финансовой деятельности, однако в этой сфере часто встает вопрос методологического обеспечения процесса. Грамотно выстроенная методология позволяет не только автоматизировать производство, но и значительно улучшить его показатели за счет автоматизации.

Компания Volgard уже много лет уделяет особое внимание управлению производственными процессами и активами. В результате эксперты выяснили, что большинство отечественных и западных решений, похожих по функциональности, фактически все лишены подобной методологии, в то время как заказчики ожидают получить ее от разработчиков.

В какой-то момент компания занялась поиском той методологии, которая была бы не только интересной и внедряемой с точки зрения ИТ, но и давала бы эффект в управлении производством. В этом поиске компания пришла к теории ограничений и партнерству с экспертом по этой тематике Борисом Котовичем.

Теория ограничений: предпосылки к применению

Борис Котович, бизнес-консультант, эксперт компании Volgard

Борис Котович рассказал собравшимся о сути теории ограничений, привел примеры ее использования. В начале презентации он поделился опытом общения с руководителями предприятий. По словам спикера, в большинстве случаев руководство автоматизирует не работу предприятия, а свои представления о том, что такое предприятие, и как оно должно работать. Согласно этим представлениям, многие уверены, что для того, чтобы удвоить прибыль, необходимо масштабировать мероприятие: нанять дополнительный персонал, докупить станки, расширить складские и производственные территории, нарастить запас материалов. Однако зачастую подобные действия могут привести к существенному увеличению расходов, а доходы увеличиваются не с той скоростью, с какой бы хотелось.

Следуя теории ограничений, можно существенно повысить эффективность работы предприятия, почти ничего не докупая, только изменив принципы работы и уделив внимание тому ограничению, которое существует на предприятии.

Прежде, чем перейти непосредственно к теории, Борис продемонстрировал примеры того, как часто люди привыкают к определенному наполнению уже известной им информации, не пытаясь искать в ней что-то новое. Так, сказку о курочке Рябе, он сравнил с изгнанием Адама и Евы из Рая. В этом случае рай символизирует золотое яичко, Адама – Дед, Еву – Баба, Змея-искусителя – Мышка. А Курочка – это Бог, который создал рай, а потом изгнал из него людей. По словам Бориса Котовича, ничего нового он не рассказал, однако заставил посмотреть на давно известную историю с другой точки зрения.

Так же, как и слушатели в зале, давно знакомые с перипетиями, происходящими с героями сказки, руководители предприятий также давно знакомы с проблемами, возникающими на предприятии, однако не задаются вопросами, что они означают и по какой причине возникают.

Сам Борис Котович уже около сорока лет работает в сфере производства, имеет управленческий опыт 32 года, торговый опыт 30 лет и опыт собственника 26 лет. Он пояснил, что большинство клиентов приглашают консультанта в тех случаях, когда не справляются с потоком заказов и компании необходимо увеличить количество выпускаемой продукции. Какой способ увеличить объемы производства можно назвать самым эффективным? Тот, который позволит прирастить выручку и прибыль, не увеличивая постоянных затрат. Теория ограничений призвана находить его для каждой ситуации.

Теория ограничения системы: основные тезисы

Сама теория ограничений системы не нова: ее разработал израильтянин Элияху Голдратт еще в 1984 году. Однако Борис утверждает, что его собственная, современная подача данной теории существенно упрощает и более эффективно доносит ее суть до собственников и управляющих бизнеса.

Ограничение, согласно этой теории, – это наиболее слабое звено в работе. Ограничения могут быть трех видов: ограничение ресурса (например, медленная работа какого-либо участка), внешние ограничения (трудовые ресурсы, рынок, законы и т.д.) и ограничивающие убеждения. С любым из них следует работать по схеме.

Чтобы определить ограничения в системе, необходимо определить «кубик» работы – тот объем работы, который может быть выполнен на участке ограничения за один такт. Тактом может быть отрезок времени, но удобнее считать посменно. Можно условиться, что одна смена составляет один такт.

Главный принцип: в системе единовременно может находиться только одно ограничение, ведь самым слабым звеном может быть только один участок. Не всегда его можно обнаружить моментально, хотя для этого существует несколько способов: расчеты времени выполнения операций на каждом из участков, обращение к руководителям направлений и получение сведений об «узких местах», где скапливается незавершенная продукция.

В случаях, когда сразу и точно установить ограничение системы невозможно, Борис предлагает обратить внимание на любое предполагаемое ограничение системы и провести эксперимент – изменится ли скорость прохождения всей производственной цепочки, если ускорить прохождение этого участка. Таких шагов может быть несколько, поскольку, если ограничение не находится на этом отрезке, узкое место передвинется на следующий этап.

Принципы работы производственного конвейера

Основными факторами, влияющими на увеличение прибыли, становятся четкий краткосрочный производственный план, не подлежащий изменениям, заблаговременное комплектование сменных заданий всеми необходимыми материалами и деталями, тщательный контроль, устраняющий брак перед ограничением системы, а также производство изделий, дающих наибольший проход на ограничение системы в единицу времени. Порядок на производстве также очень важен: все детали должны быть пронумерованы и промаркированы – по какому договору и от какого изделия данная деталь. Это помогает избежать ситуаций, в которых только начальник цеха может определить, где лежат необходимые для дальнейшей работы комплекты.

Борис объяснил, а также подробно проиллюстрировал, почему участок с ограничением системы надо перенести к концу цепочки. Также он рассказал, почему необходимо создавать запас проверенных ОТК комплектов перед участком ограничения, и почему нет необходимости в создании подобных запасов на все остальной производственной цепочке. Было интересно узнать, что сотрудники, имеющие возможность уйти со смены раньше по факту выполнения сменного задания, будут работать лучше и производительнее, чем сотрудники, работающие «от звонка до звонка», что позволит узнать максимальную возможную производительность на каждом участке производства.

Метод динамического управления запасами

Кроме того, Борис Котович рассказал о методе динамического управления запасами, который позволит не только увеличить прибыль, но и ускорить выпуск продукции, сократить товарные запасы и уменьшить незавершенку.

Метод основан на том, что необходимо в первую очередь определить реальные сроки доставки необходимых материалов: с момента принятия решения о заказе до перемещения на своё место на складе заказчика и оприходования.

Кроме того, необходимо оценить, какая партия заказа является минимальной для поставки. Рассчитав максимум по расходованию данных материалов в неделю, необходимо в дальнейшем заказывать этот максимум раз в неделю и смотреть, на каком уровне находятся остатки по данной позиции.

Упрощение работы с запасами

Если остатки на момент прихода партии товара располагаются примерно посередине максимума, то можно продолжать заказывать ту же партию с той же периодичностью. Если товара слишком много – снизить размер партии. Если товара мало – несколько увеличить ее размер. Учитывая, что поставки идут регулярно, независимо от окончания товара на складе или достижения какого-то минимума по остаткам, заказчик максимально застрахован от проблем, возникающих с каждой конкретной доставкой – следующая в любом случае должна быть уже через неделю.

Заметим, что лектор не всегда находил полную поддержку аудитории – периодически разгорались жаркие споры, подавались громкие реплики из зала, задавались вопросы. Участники встречи обсуждали полученную информацию и по ее окончанию. Поскольку в споре рождается истина, можно считать состоявшееся мероприятие «SPb CIO Club» полезным и продуктивным.