Директор по стратегическому ИТ российского офиса Райффайзенбанка Сергей Щербинин: через цифровую трансформацию к лучшему клиентском опыту

 Сергей, первый вопрос - что такое цифровая трансформация для Райффайзенбанка?

 - Сегодня цифровая трансформация на слуху у представителей разных отраслей, в том числе и банковской, и трактуется она иногда по-разному. Многие выделяют два термина: «цифровизация» и «цифровая трансформация», — и я с ними согласен. Если говорить о цифровизации, то данный процесс можно сравнить с автоматизацией — использованием цифровых технологий для улучшения процессов. А цифровая трансформация – это выход на пока не охваченные банком рынки или сегменты, трансформация бизнес-процессов, структуры. Это создание совершенно новых сервисов и уход от своей текущей бизнес-модели. С одной оговоркой — мы остаемся универсальным банком.

 И что это за новые ниши, которые вы можете занять?

 - В первую очередь, это дистанционное обслуживание клиентов, наша цель – сделать так, чтобы наши продукты и сервисы были доступны там, где нет наших отделений, даже в самых отдаленных уголках страны. В начале года мы запустили удаленное обслуживание для малого и микробизнеса. И к сегодняшнему дню благодаря дистанционной модели продукты для этого сегмента доступны в 86 городах, а количество клиентов исчисляется тысячами.

 Как и когда Райффайзенбанк понял, что ему нужна цифровая трансформация?

 - Банковская индустрия в целом очень инертна, можно долго зарабатывать деньги на том, что было построено или внедрено много лет назад. Несмотря на все популистские заявления, что придут новые финансовые технологии, и банковская отрасль в классическом понимании умрет, нет оснований в это верить. Наши исследования показывают, что многим клиентам важно «физическое» присутствие банка, важно знать, что они могут прийти в отделение и лично поговорить с представителем банка, рассказать о своей проблеме. Кроме того, сами банки сегодня научились сотрудничать с компаниями из финтех-сообщества, встраивать их в свои системы и развивать технологии внутри.

Райффайзенбанк исторически силен в уровне и качестве сервиса, который мы оказываем клиентам. Поэтому у нас всегда очень высокий NPS. Несколько лет назад мы пришли к выводу, что помимо опыта, который клиенты получают в отделениях, нам необходимо совершенствовать так называемый цифровой опыт. Создать лучший цифровой опыт для наших клиентов – главная цель. Но это невозможно, если не перестроить процессы взаимодействия ИТ и бизнеса. Тогда было принято решение, что бизнес и ИТ должны работать не как заказчик-исполнитель, а как партнеры. Поэтому для нас цифровая трансформация – это не трансформация ИТ или инфраструктуры, а всего банка.

Как раньше создавался банковский продукт? У нас были специалисты по разным продуктам в ритейле, маркетологи, они сидели на одном этаже. Были разработчики – на другом этаже. Маркетологи что-то придумывали, приходили к разработчикам и говорили, что нужно сделать. Сейчас над продуктом работает объединенная команда, в которую входят и ИТ-специалисты, и бизнес. Она напрямую работает с клиентом, получает от него обратную связь. Чтобы успевать за стремительно меняющимся рынком цифровых сервисов и технологий, команда должна уметь максимально быстро проверять различные гипотезы на реальных клиентах, создавать MVP и выпускать его первыми на рынке, дорабатывать и совершенствовать, основываясь уже на реальном пользовательском опыте. Еще два года назад мы и почти все банки еще не могли так работать. Сегодня в Райффайзенбанке уже много команд работает по такой системе. И это дает хорошие результаты в NPS, в деньгах, операционных показателях, а главное в эффективности и мотивации людей.

Другой пример – наша программа по работе с инновациями. Мы не представляли, как крупный банк со сложными и критичными внутренними системами может делать пилоты с финтех стартапами. Но мы проделали большую работу, создали «песочницу», в которой мы можем быстро и относительно просто тестировать новые технологии без риска для критичных систем банка.  Это дало нам возможность запустить что-то вроде внутреннего акселератора. Внутренний банковский заказчик, у которого есть гипотеза, как можно применить новую, не проверенную технологию к нашим процессам, приходит к команде инноваций. Последняя находит на рынке подходящий стартап и помогает запустить пилот. На проверку каждой гипотезы уходит не больше трех месяцев. При этом новый пилот запускается не реже, чем раз в месяц. Спустя три месяца банк принимает решение, брать ли проработанную гипотезу в эксплуатацию на постоянной основе. Все это делается для того, чтобы постоянно «прощупывать» рынок, и для того, чтобы развивать в банке атмосферу предпринимательства. Если один из десяти проектов «взлетает», это очень хорошо.

 Можете привести примеры таких удачных пилотных проектов?

 - Команда техподдержки таким образом нашла подходящий ИИ для запуска чат-бота, а команде рекрутмента стала помогать в поиске и первичном обзвоне кандидатов робот Вера. Также успешны были пилоты по психопрофилированию клиентской базы, голосовой аналитике.

 Перенимаете ли вы какой-то опыт от ваших австрийских коллег из Группы RBI, или, может быть, передаете что-то им? Влияют ли ваши западные корни на то, что сейчас происходит с самим банком и его цифровой трансформацией?

 - Западные корни отчасти наложили отпечаток на нашу культуру.  Мне кажется, мы переняли демократичную культуру компании — возможность задавать вопросы и получать на них ответы. А также очень внимательный подход к риск-менеджменту, который позволяет нам оставаться одним из самых надежных банков в России. С другой стороны, специфика Группы Райффайзен – это очень высокий уровень автономии для подразделений в других странах. Мы сотрудничаем в рамках Группы по направлению инноваций, участвуем в глобальном проекте Elevator Lab, обмениваемся опытом с другими странами.

 Территориально-распределенные компании часто страдают от того, что сложно тиражировать одно решение или один бизнес-процесс одинаково эффективно на все подразделения. Человеческий фактор влияет на масштабирование решений – не смотря на все цифровые «усилия», - особенно в потребительских офисах. Количество банковских продуктов растет, универсального сотрудника вырастить дорого и незачем. Как банк справляется с этим?

- У нас в ИТ тоже географически распределенная команда – большинство находится в Москве, и 300 специалистов – в Омске. Чтобы работа такой команды не страдала от географической удаленности, нужно инвестировать в технические средства коммуникации для взаимодействия. Команда должна иметь простой и равный доступ к этим средствам. Также важно чаще встречаться лично, чтобы чувствовать себя единым целым. Поэтому надо вкладываться не только в технические средства, но и в совместные мероприятия. Должна быть одинаковая система обучения. Наша задача заключается в том, чтобы обеспечить одинаковый опыт для всех. И у нас это работает.

 Как реализована методика Agile в Райффайзенбанке?

 - Agile – это скорее философия, культура. А Scrum и LeSS (Scrum для больших компаний) — это методологии или, точнее, фреймворки, которые мы используем в продуктовой разработке. Классическая история: кросс-функциональные команды, объединяющие все необходимые роли для развития продукта. У всей команды одна цель, и это бизнес-цель.

 В рамках цифровой трансформации банка вы обращались за помощью к экспертам?

 - Да, на первых этапах нам помогала компания Unusual Concept. В первую очередь, нам нужна была сторонняя экспертиза для проведения тренингов, чтобы выровнять фундаментальное понимание, что такое Agile и фрэймворки. Со временем мы вырастили собственную экспертизу, и сейчас потребность во внешнем консалтинге отпала.

 Какие должности в банке были упразднены (или сокращены) из-за трансформации, а какие появились новые?

 - Если говорить о новых ролях, то они продиктованы теми фрэймворками, которые мы используем. Раньше у нас не было product owner`ов, Scrum-мастеров. Не было также ролей внутри команд, которые были бы связаны с развитием профессиональных компетенций. Сейчас, например, есть роль, которая называется Community Lead – это люди, которые отвечают за найм (вместе с Product owner`ом), удержание и развитие талантов. Как таковых упраздненных ролей в банке нет, так как не все работают по методологии Scrum — есть определенные параметры, которым должен соответствовать продукт, чтобы Scrum или LeSS были применимы. Можно с уверенностью сказать, что в Scrum-командах нет необходимости в проектных менеджерах, которые отвечают за координацию взаимодействия бизнес-подразделения и ИТ.

 Как сейчас банк находит таланты и их удерживает?

 - Главное – это отношение к сотрудникам и интересные задачи. ИТ-специалистам важно, чтобы была комфортная среда для работы, а также интересные задачи, сложные и амбициозные проекты. Банк проделывает большую работу, чтобы создать лучший опыт на рынке не только для клиентов, но и для своих сотрудников.

 Какие у вас планы в рамках цифровой трансформации? Возможно, в работе находятся какие-то крупные проекты?

 - В 2019 году нам предстоит построить платформы, чтобы каждая продуктовая команда могла вносить изменения в архитектуру автономно. Это очень большая и сложная задача. Мы продолжим развивать инновационный стрим по работе со стартапами, внутреннее направление Research & Development (RND).

 Спасибо за беседу!