Бизнес-драйв «Ростелекома»: лайфхаки от бизнес-гуру

Семинар «Бизнес драйв» прошел в пространстве Nautilus на Васильевском острове. Уникальным его делают, на наш взгляд, сразу несколько вещей. Во-первых, для предпринимателей он был бесплатным – например, в отличие от прошедшего недавно пафосного форума со Шварценеггером (они даже видеозаписи выступлений спикеров продают). Во-вторых, несмотря на то, что мероприятие организовано поставщиком ИТ-решений, спикеры не рекламировали никаких продуктов «Ростелекома». В-третьих, – поразительно широкий охват тем: как побеждать в конкуренции, правила игры в социальных сетях, подбор сотрудников, повышение прибыли, психология бизнеса – и всё это в лаконичном и запоминающемся «драйвовом» формате.

Добавим, что «Ростелеком» проводит «Бизнес-драйв» не первый год (например, вот отчет о прошлогоднем мероприятии) и не только в Петербурге (также Самара, Калининград и другие).

Предлагаем нашим читателям экспресс-репортаж: о чем говорили некоторые спикеры мероприятия.

Тимофей Абраменко, директор по работе с корпоративным и государственным сегментами МРФ «Северо-Запад» ПАО «Ростелеком»:

«Никогда не сдавайтесь. Побеждает тот, кто, если проигрывает, то поднимается и идет вперед. Критически важно использовать в своей работе уже проверенные практики, бизнес-процессы и кейсы. Сложно учиться на своих ошибках, но это можно и нужно делать. Например, мы в компании «Ростелеком» прошли большой путь от телеком-оператора до цифрового парнтера бизнеса и теперь предлагаем как классические, так и новые телеком-услуги»

(Свежее интервью с Тимофеем Абраменко можно найти на нашем сайте – прим. ред.)

Владимир Маринович, ex-CEО, акционер Gett, основатель бизнес школы «Вверх»:

«Для того, чтобы решить бизнес-задачу, последнее, что нужно делать, – это решать бизнес-задачу. Для начала нужно найти людей, которые уже наломали на этом граблей и готовы делиться опытом. При этом мы всегда всегда должны помнить, что общаемся не с компанией, а с конкретным человеком».

Валерий Ермаков, вице-президент по работе с корпоративным и государственным сегментами ПАО «Ростелеком»:

«Мы знаем достаточно историй успеха, но за ними стоит во много раз большее множество историй неудач. Почему? Ученые называют это «синдромом запрограммированного поражения»: когда мы начинаем новое дело, то подсознательно готовимся к тому, что у нас ничего не получится. Те, у кого вышло, смогли этот синдром преодолеть. Причем это накладывается на наши национальные особенности. Россия – страна «разрозненного коллективизма», где мощная иерархия власти и все коммуникации идут «сверху вниз», где высокая конфликтность на эмоциональном уровне и практически отсутствует доверие на уровне управления между подразделениями, собственниками, акционерами. В России за столом переговоров мы часто вместо поиска компромисса доказываем друг другу, кто прав. Мы добиваемся результата исключительно мобилизацией, используя для этого любые средства – и что особенно печально: человек при этом становится расходным материалом, краткосрочным ресурсом. Поэтому крайне важно, чтобы в вашем бизнесе было доверие – тогда у вас будут гораздо меньшие издержки».

«Лидер всегда трансформирует бизнес-культуру. Можно добиваться KPI, ставить перед собой цели, но глобально за всем этим стоит бизнес-культура. Роль лидера заключается в продвижении ключевых направлений бизнеса: постановке суперцели и выработки ценности. Навыки, компетенции, базовые правила – это создает команда. Но суперценности – это зона ответственности лидера».

«Цель, поставленная вами бизнесу, должна быть выше ваших возможностей, она должна по-настоящему зажигать и вдохновлять. Только с такой целью люди готовы работать самоотверженно. Важно, чтобы она была одна и чтобы каждый находил в ней свой смысл».

«Важно выбирать правильных людей. Есть компетенции, знания, но это всё мы пока оставляем в стороне. Первое – у человека должна быть правильная мотивация. Наряду с людьми, которые просто хотят заработать денег, есть сотрудники с альтруистической мотивацией. Этот человек будет работать на свою цель, и если она совпадает с вашей, вы получаете мощнейшего соратника. У человека должна быть любознательность – он всё время должен быть в поиске новой информации, – а также проницательность, умение работать с «большими данными», складывать из этого объема информации мозаику, большую картину, и по ней определять конкретные действия для управления процессом. Человек должен уметь убеждать, доносить информацию так, чтобы люди, с которыми он работает, ее разделяли и чтобы людям было комфортно. Также важно, чтобы у человека была целеустремленность, умение преодолевать все барьеры, постоянно стоящие перед бизнесом».

«Есть поговорка о том, что умные учатся на чужих ошибках, а дураки на своих. Неправда. Мы все совершаем ошибки. Просто умные учатся, а дураки нет. Ошибка – это подарок. Если ты ее увидел – ты получил урок, из которого нужно сделать правильные выводы. И для меня всегда оценка эффективности сотрудника – то, какие он выводы извлекает из совершенной ошибки».

«Важнейший лайфхак: 40% времени необходимо тратить на развитие себя и своих сотрудников. Если вы всё свое время отдаете бизнесу, то просто управляете текущими процессами. Если вы хочешь создать долгосрочную ценность, создать коллектив, которым люди будут гордиться, необходимо тратить время на развитие».

«Истории успеха, которые мы знаем, существовали и будут существовать по одной простой причине: все они создаются для людей, а не кем-то для себя лично. Вам нужно ответить вопросы: ради чего я достигаю своей цели, в чем моя цель, зачем мне это надо, какую ценность я могу принести своим близким, своей компании, своей стране?»

Дмитрий Сидорин, создатель и руководитель ГК «Сидорин Лаб»

«Если вы пока еще никак не назвали свою компанию – назовите ее своим именем. Поверьте, дальше отступать будет некуда. Ведь если вы облажаетесь теперь, то сильно испортите свою репутацию».

«Единственный инструмент маркетинга, ценность которого не убывала на протяжении последних двадцати лет – это интернет-маркетинг. Некоторые каналы до сих пор прибавляют в год на десятки и даже сотни процентов. Но Instagtam – это та социальная сеть, которая максимально обнажила перемены в интернет-маркетинге: человек стал влиятельнее, чем бизнес. Раньше человек вбивал в поисковике запросы и находил бизнес, а теперь бизнесу, чтобы попасть на глаза людям в Интернете, нужно встроиться в человеческий контент. Сейчас больших успехов и быстрее добивается бизнес «с человеческим лицом», создающий лидеров, которые выходят на сцену, читают лекции и показывают новые продукты. У этих лидеров сегодня больше поклонников, чем у самих компаний».

Активные авторы ВКонтакте

«Медийные персоны – живые люди. И если конкуренты захотят «ужалить» компанию, то скорее всего жалить будут через человека, скандал случится с ним».

«В соцсетях компания или человек постоянно сталкивается с негативом, на который необходимо правильно реагировать. Существует множество способов это делать: например, вы можете присутствовать в соцсетях не сами по себе, а в виде специального талисмана-маскота, или просто кошечки-собачки. Один из моих клиентов, занимающийся металлочерепицей, пытался присылать людям коммерческое предложение через соцсети, но девять из десяти человек его просто банили. Я предложил ему вести соцсети от имени его домашнего животного – кошки Муси. До этого у него была скучная жизнь, а теперь стала гораздо интереснее, он преобразился! А дальше он повторил тот же эксперимент: отправил коммерческое предложение на металлочерепицу – но вместо того, чтобы банить – девять из десяти человек начали с ним говорить... В итоге ему удалось отправить всем коммерческие предложения, и далее уже вопрос – удастся ли кошке дожать их по скриптам. Более того: у кошки Муси теперь больше подписчиков, чем клиенту удалось получить за много лет».

«Общайтесь с людьми, не пытайтесь скрываться и отмалчиваться. Не будете говорить – не будете популярным».

Евгений Сабуров, эксперт по построению эффективного бизнеса

«Хочу поделиться с вами пятью правилами, которые я выполняю прежде, чем вступить в партнерство. Первое – вам надо договориться, кто и что вкладывает в этот бизнес. Второе – надо договориться, кто за что отвечает и кто за что не отвечает. Очень большой соблазн лезть друг к другу в зоны ответственности и пытаться там быть экспертом. Есть неприятные моменты, которые тоже стоит обговорить. Например, когда мы подписываем соглашение с франчайзи, то договариваемся о том, как будем расходиться. И если бизнес не «пойдет» – при каких параметрах мы будем готовы его закрыть. Оговариваем и положительные моменты – это не только доля в прибыли, это могут быть другие привилегии, которые зависят от того, сколько вы вложили. По хорошему у вас должно получиться некое партнерское соглашение, подписанное любым способом. У меня был кейс, когда партнерское соглашение было подписано на салфетке: впоследствии оно помогло мне сберечь кучу нервных клеток, чтобы доказать партнерам, кто что вложил в этот бизнес».

«Когда я работал директором по продажам в одной крупной компании, то сам пошел в наш салон и попытался купить там продукт, записывая всё, что со мной происходило. На основании только одного такого подхода нам удалось усовершенствовать три бизнес-процесса в компании. Этот подход придумали в компании Toyota, и он с успехом применяется по всему миру. Выберите в своем календаре любой день в месяц и, если вы занимаетесь B2C, то идите в свою точку продаж, прикидывайтесь клиентом, работайте за стойкой продавца, поработайие на складе. Это отличный бесплатный инструмент для того, чтобы протестировать свой сервис».