SPb CIO Club «разобрал» ИТ-стратегию предприятия

Заседание по традиции открыл президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPb CIO Club Максим Белоусов. В частности, он рассказал о новой традиции клуба: каждую первую пятницу участвовать в вечерней встрече, на которой члены клуба могли бы поиграть в различные интеллектуальные игры. Г-н Белоусов также сделал анонс первой такой встречи – 4 ноября 2011 года в ресторане отеля «Братья Карамазовы», во время которой всем желающим будет предложено поиграть во всеми любимую «Мафию». Также Максим Белоусов анонсировал начало выборов правления клуба. Он также напомнил, что правление клуба определяет политику развития и стратегии SPb CIO Club и что членом правления могут стать только действительные члены клуба.

Далее слово взял заместитель директора Центра технологий электронного правительства СПбГУ ИТМО Дмитрий Трутнев, выступивший с докладом на тему «ИТ-стратегия организации: кому и для чего это нужно?».

По словам г-на Трутнева, вопрос стратегического планирования имеет корни, идущие в том числе из возможных противоречий межу заказчиком ИТ-проекта и его исполнителем. Заказчик может быть не всегда прав, его планы не всегда могут совпадать с реальными нуждами, ради которых воплощается проект. В то же время вопросами, связанными со стратегией, занимаются владельцы компании, не участвующие в повседневном менеджменте, или же топ-менеджеры, решающие наиболее серьезные задачи. На практике основные резолюции по стратегическим вопросам принимают те, в чьих руках сосредоточена фактическая власть – и если здесь речь идет о владельцах компании, то сразу может появиться такой подводный камень, как взятие во внимание только своей власти и интуиции. Это может привести к неверной постановке целей, и те цели, ради которых проект создавался, могут в результате оказаться недостигнутыми.

Дмитрий Трутнев, опираясь на свой опыт в различных международных проектах, например, в области «электронного правительства», поделился знанием о том, что является причиной провала ИТ-проекта. Причин таких он назвал четыре: нечеткая постановка целей, несоответствие реальным потребностям, плохое планирование и необеспеченность ресурсами. По словам г-на Трутнева, если компания, к примеру, модернизирует документооборот ради увеличения его скорости, нужно понимать, что это нововведение далеко не всегда может привести к желаемому увеличению продаж и снижению издержек. Ведь целью стратегии ставилось «увеличение скорости» а не «снижение издержек».

Пример статистики успеха либо провалов ИТ-проектов в крупных зарубежных организациях

Дмитрий Трутнев в своем докладе сделал упор на четкое согласование целей ИТ-проекта. По его словам, в случае, если цели не озвучены и не доведены до большинства работников, вовлеченных в проект, они вполне могут не согласоваться с истинными потребностями. Также г-ном Трутневым была озвучена мысль о важности применения международных стандартов при работе со стратегическим планированием ИТ-проекта.

«Черезвычайно важно, чтобы люди, определяющие цели и способы развития, делали это с учетом лучшего мирового опыта, – добавил к сказанному Дмитрий Трутнев. – Можно сколько угодно изобретать собственный велосипед, но существующие в мировой практике стандарты созданы разумными людьми и содержат здравые мысли, которыми можно и нужно пользоваться».

Заместитель директора Центра технологий
электронного правительства СПбГУ ИТМО Дмитрий Трутнев

Когда речь в докладе зашла о стандартах управления информационной системой, г-н Трутнев негативно отозвался об отечественном стандарте ГОСТ 34 – во-первых, из-за его недоработок (например, в его рамках окончанием проекта является процесс его принятия заказчиком, в то время как по западным стандартам окончанием проекта является достижение целей, ради которых проект создавался), а во-вторых, из-за того факта, что ГОСТ 34 существует уже 20 лет без обновлений. Вместо ГОСТ 34 Дмитрий Трутнев порекомендовал пользоваться пакетом открытых документов CobiT.

По словам, г-на Трутнева, все процессы в ИТ-проекте (информацию, людей, оборудование и процедуры) необходимо рассматривать в комплексе и обеспечивать согласованность между ними и единой для всех этих процессов целью ИТ-проекта. В то же время для различных участников ИТ-проекта цели могут быть разными: например, для владельцев целью являются прибыль и устойчивость, для государства – прозрачность и ответственность, для клиентов – цена и качество, а для сотрудников – самореализация и вознаграждение. Поэтому для каждого из них совокупность процессов будет своя, и во избежание хаоса необходимо выдерживать последовательность воплощения интересов всех заинтересованных групп.

«Говоря о различных целях при выполнении ИТ-проекта, нужно помнить, о какой совокупности процессов идет речь, – пояснял Дмитрий Трутнев. – Если речь идет о должностных инструкциях, то при их рассмотрении очень полезно задавать себе вопрос «зачем?», то есть для чего мы делаем то или иное в текущем проекте». Докладчик пояснил, что при планировании ИТ-проекта должны существовать два типа документов: отвечающие на вопрос «что нужно делать?» и на вопрос «для чего?». Последний тип документов применяется для проверки результатов на стадии завершения проекта.

Общая схема для стратегического планирования информационной системы
(на схеме показана непрерывность этого процесса)

По словам Дмитрия Трутнева, при распределении затрат на ИТ-проект его планирование должно занимать не менее 50 %, но на практике эта величина составляет не более 5 %, что и является причиной массы ошибок в процессе воплощения проекта, а также увеличения затрат как на стадии его создания (до 70 % вместо 40 %), так и на стадии эксплуатации (до 25 % вместо 10 %). Общие неудачи могут преследовать проект и в случае, если при стратегическом планировании учитывались задачи, характерные для сегодняшнего дня, но не бралось во внимание удовлетворение задач, актуальных для той временной отметки в будущем, когда проект будет завершен. Г-н Трутнев привел пример проекта «универсальной карты», разрабатываемой в то время, когда банкоматы в связи с повсеместной возможностью оплачивать покупки и услуги банковской картой напрямую становятся «вымирающей индустрией».

Схема распределения затрат в информационной системе: рекомендуемого и обычного.
Рукописная красная черта показывает фактор «резкого поумнения клиента»,
делающего проект на стадии создания еще более затратным

В конце доклада Дмитрий Трутнев провел разбор двух кейсов, в одном из которых речь шла об ИТ-стратегии девелоперской компании, находящейся в середине десятки лучших и целью которой было перемещение по списку вверх среди аналогичных компаний. Роль ИТ компании заключалась в поддержке процессов оперативного управления и текущего планирования, а также учета.

Аудит информационной системы показал, что модернизация управленческих ИС может привести к перемещению по списку вверх на 2-3 позиции. Президент компании не стал вкладываться в модернизацию. Для того чтобы выйти на необходимые для победы над конкурентами объемы, ему необходимо было рассмотреть его взаимосвязь с окружением и подумать над тем, как эта взаимосвязь может привести к увеличению объемов в строительстве на нужную величину. Особенностью данной сферы, впрочем, явилось следующее: по словам этого президента компании, «плюс-минус 50 % бизнеса зависят от того, как пройдет ужин с вице-губернатором», т. е. «живые инструменты» обладают большей эффективностью, нежели модернизация управленческих ИС.

Второй кейс касался бюджетного финансирования ИТ-проектов Ленинградской области по построению инфраструктуры для создания «электронного правительства», и ограничительными факторами являлись постановления «1993» и «ФЗ-210». Консалтинговая компания (в рамках исполнения госконтракта) сформулировала ИТ-стратегию Ленинградской области следующим образом: так как в указанных постановлениях нет сведений о качестве ИТ-проекта, его надежности и удобстве для клиентов, то эти параметры оказываются «за бортом» стратегического планирования. Тем не менее ЦОД будет построен, прокладка сетей проведена, и установка сетевого оборудования будет завершена, но будучи ограничена размером бюджета.

Дмитрий Трутнев объяснил суть примеров, показанных в кейсах, тем, что стратегия планирования либо вообще отсутствует, либо показывает, к чему на самом деле стремится руководитель проекта. И если какие-то важные для правильного стратегического планирования аспекты не являются его целями, то про них можно забыть.

«Стратегическое планирование – это важный инструмент для достижения успеха, – резюмировал г-н Трутнев вышесказанное. – Но нельзя забывать и о некоторых простых правилах. Например, не стоит начинать, если после появления стратегии вам станет тяжелее, а не легче работать. И тем более если есть чем еще заняться».