«ВестКолл Петербург» 4х4 – 16 лет надежной работы! Встреча с топ-менеджментом и история развития компании за 2000 – 2004 гг.

В ноябре 2012 года Санкт-Петербургскому филиалу оператора «ВестКолл» исполнилось 16 лет. Сегодня мы продолжаем серию интервью с представителями компании о пути «ВестКолл» от небольшого представительства до одного из сильнейших альтернативных игроков, а также об изменениях на петербургском телеком-рынке в течение этого времени. Данное интервью – второе в цикле – посвящено 2000 – 2004 годам. Об этом периоде рассказывают директор Петербургского филиала «ВестКолл» Виктория Тихонова, исполнительный директор Татьяна Пыч, заместитель руководителя коммерческого отдела Илья Рошаль, директор департамента линейно-кабельной сети Андрей Стельман, главный бухгалтер Екатерина Молодцова и руководитель отдела информационных систем Александр Емельянов.

Напомним, что первый материал из цикла «ВестКолл Петербург» 4х4 – 16 лет надежной работы!», посвященный периоду 1996 – 2000 гг. вышел в конце 2012 года, см. интервью раздела «ВестКолл Петербург» от 26 ноября 2012 г.

Шаг в 21-й век

 Итак, начало 2000-х… Каким было это время, какие проекты появились во «вторую четверку» лет истории «ВестКолл»? 

Виктория Тихонова: Именно с начала двухтысячных начался стремительный рост компании. К концу 2000 года нас было уже не меньше 70 человек. Мы увеличивали зону охвата сети в городе, расширяли спектр предоставляемых услуг, кропотливо работали над улучшением их качества и надежности.

Андрей Стельман: Я пришел в компанию еще в конце 1999 года. Начинал как инженер, работал над наращиванием абонентской сети. Абоненты, а именно юридические лица, подключались сначала по арендованным у ПТС парам, потом мы начали строить собственную сеть. 2001 – 2002 годы были очень напряжённые, мы подключали много клиентов. Ездили на общественном транспорте по объектам, вручную возили с собой всё необходимое – и кабель, и лестницы, пытались зайти со всем этим в метро. Потом в нашей бригаде появился сотрудник, у которого был зелёный, старый ржавый 220-й или 230-й «Мерседес» с большим багажником. С тех пор стремянку, перфоратор и все остальное мы грузили в багажник, забивая его до отказа. Наконец-то мы могли более свободно передвигаться по городу!

 

Директор департамента линейно-кабельной сети Андрей Стельман

Директор департамента линейно-кабельной сети Андрей Стельман


Илья Рошаль: А я пришёл в компанию под Новый год 2001-го. Коммерческий отдел только создавался, я был назначен специалистом по маркетингу. Тогда мы уже переросли доступ к услугам телефонной связи только по паролю и поняли, как перевести клиентов на наши собственные телефонные линии, о чем уже начал говорить Андрей…

 

Заместитель руководителя коммерческого отдела Илья Рошаль


Заместитель руководителя коммерческого отдела Илья Рошаль


Александр Емельянов: В конце июля – начале августа 2001-го меня приняли в «ВестКолл» как разработчика, специалиста по биллингу со стажем работы всего в 1,5 года после учебы по ИТ-специальности. На прежней работе я занимался разработкой ПО, бухгалтерией, биллингом... До меня в отделе информационных систем «ВестКолл» (который тогда назывался отделом биллинга) работали 3 специалиста, один из которых уехал в Москву, и я его заменил. 


И. Р.: Тогда всё только начиналось, не было требований «3-летнего опыта работы», потому что это был бы нереальный критерий. Человек с опытом работы в полтора года считался специалистом с хорошим заделом!

А. Е.: Когда я в 2001 году пришёл в компанию, в «ВестКолл» функционировали разрозненные системы, работающие с карточками, с дилерами. Кроме самописной CRM-системы, которая была интегрирована с системами «Протей» и NewVoice, у нас ещё был свой техучёт линий, портов, прямых и арендованных проводов – всё самописное. Бухгалтерию только что перевели на «1С-бухгалтерия 7.0». Мы пытались всё это привести к общему знаменателю, создавали единую информационную систему компании.

 

Пленэр-2002 - встреча петербургского и московского офисов «ВестКолл»

Пленэр-2002 – встреча петербургского и московского офисов «ВестКолл»


Вспоминая 2002 год – это такая веха, когда «ВестКолл» начал предоставлять виртуальные услуги…

Татьяна Пыч: Да, мы запустили Fax-to-e-mail, факс по запросу, потом добавилась интеллектуальная переадресация. Это потребовало колоссальных усилий от нашего отдела сопровождения информационных систем для настройки биллинга. Тогда эти услуги не пользовались большой популярностью. Но, как любую новую услугу, мы пропагандировали Fax-to-e-mail и переадресацию сначала среди своих сотрудников, своих продавцов. В неё надо было поверить, потому что ни у кого не было такого. Было достаточно сложно объяснить клиентам, зачем платить деньги за что-то такое виртуальное, непонятное и почти бесплатное, которое нельзя потрогать. Поэтому мы начали с себя, установили интеллектуальные услуги здесь у нас, и они оказались действительно удобными.

 

Исполнительный директор Татьяна Пыч
Исполнительный директор Татьяна Пыч

 

 И. Р. Помню, в 2002 – 2003 годах, когда появился ADSL и на нем скорость стала целых 64 кбит/с, – это казалось настоящим прорывом в технологиях! 


А. С.: А в 2003 году появилась первая оптика…

 Как клиенты отнеслись к этому прорыву? Каков был рост абонентской базы? Рост штата?

В. Т. Само собой разумеется, вместе с сетью и объемом услуг росла и абонентская база, и количество сотрудников. К концу 2004 года количество клиентов перевалило за 3 тыс., а сотрудников было уже почти 200! В этот период протяженность сети, проложенной в канализации, достигла 800 км. Кроме того, мы начали активно строиться «воздухом», так что можно сказать, что в 2004 году общая протяженность собственной сети связи была уже под 1 тыс. км.

А. С.: Наша экономика на тот момент была на подъёме, бизнес развивался, работы было очень много. У нас всегда было по 3 – 4 новых клиента в день. В 2003 – 2005 годах росло подразделение, в котором работали инженеры, их становилось все больше, появлялись новые бригады, машины.

Екатерина Молодцова: Когда я пришла на должность бухгалтера в 2002 году, это была небольшая, но прогрессивная компания. В 2003 – 2004 годах произошёл взрывообразный рост, и в 2005 году «ВестКолл» было уже не узнать: количество сотрудников увеличилось в 3 – 4 раза.

 

Главный бухгалтер Екатерина Молодцова
Главный бухгалтер Екатерина Молодцова

 

Как вы думаете, почему эти годы дали такой задел?


Е. М.: Мне кажется, именно тогда начался технологический прорыв, люди начали подключать Интернет в офис. До подключений Интернета домой в 2007 году все использовали его в основном для работы. Это была благодатная почва, получить Интернет стремились все. Сейчас рынок достаточно насыщенный, а тогда никакого предела рынка не было.

В. Т.: В 2004 году мы задумались о реструктуризации компании, начали создавать более жизнеспособную, гибкую и управляемую структуру нашего питерского филиала. Но об этом расскажу в следующий раз, когда речь пойдет о следующей четверке лет...

Конкурентов побеждали креативностью

 Как выглядела рыночная ситуация в 2000 – 2004 годах, с кем вы конкурировали? Приходилось ли сражаться за клиентов?

И. Р.: Конкуренция и тогда, и сейчас была серьёзная. Но за счёт креативности, за счёт индивидуального подхода с конкуренцией мы тогда справлялись, в общем-то, легко. И если сейчас много мелких конкурентов, то тогда конкурентов было меньше, но они были крупнее. В рамках нашей «весовой категории», я считаю, в те времена конкурентов особо-то и не было. А сейчас, вообще, слишком много «обезьян на одной ветке».

Мы бились со всеми игроками того рынка. В первую очередь, это ПТС, потом СЗТ. Основные наши конкуренты за клиентскую базу в те времена – это «ПетерСтар» и «Совинтел». «Метроком» в меньшей степени, потому что тогда он присутствовал в основном как ресурс для операторов, а также имел такую клиентскую базу, на которую в то время мы не могли посягнуть.

Получается, вы были уникальной компанией с особым подходом, «ПетерСтар» – жёстко структурированной конторой с высокими ценами и монополистом на В. О., а «Совинтел» – проамериканской конторой, верхушка которой находилась в Москве…

И. Р.: С одной стороны да, с другой стороны, мы единственная компания-оператор, которая работала на принципах самоокупаемости. У нас не было мегаинвестиций, что, в общем, не мешало нам конкурировать более чем достойно. Когда мы начали строить свою сеть и начался лавинообразный рост, цифры роста нашей сети опережали наших титулованных конкурентов на несколько порядков. За год мы прокладывали сотни километров оптических линий, причём своих собственных, чего они не делали со своими инвестициями.

Т. П.: Наше преимущество было в том, что мы все решения принимали быстро.

И. Р.: В сложных случаях наши менеджеры могли напрямую выйти на наших директоров – Михаила Лисуса, Викторию Марксовну, и принятие решения занимало считанные часы. Мы могли разработать индивидуальный тарифный план под клиента, чего не делали по ряду причин другие операторы. На какой-то момент у нас даже существовало несколько сотен тарифных планов, да и сейчас их немало.

 Бились ли вы за какие-то объекты?

И. Р.: На моей памяти такого не было. Была ситуация в 2004 году, когда один бизнес-центр заключил договор с неким оператором, он уже оказывал в нем услуги связи. Потом появились мы. Хозяин БЦ посмотрел на наши возможности, о которых мы ему говорили, оценил, как два месяца работал тот оператор, и в жёсткой форме, официально, от лица собственника разослал всем действующим арендаторам сообщение о смене оператора связи в БЦ, дав им полтора месяца на то, чтобы перезаключить договор на услуги связи. Но на моей памяти это единственный такой случай.

 Чем вы взяли тогда?

И. Р.: Сыграли роль наши возможности, динамика, репутация на рынке и не в последнюю очередь – коммерческие условия. Далеко не каждый оператор в те годы мог предоставить весь спектр услуг, который требовался клиенту. Время от заключения договора до реализации проекта тогда составляло буквально несколько дней.

 

Таким тортом компания встречала 2003-й год
Таким тортом компания встречала 2002 год


 В карточном авангарде

 Дайте оценку «карточным» трендам в то время на рынке: куда шли другие операторы, совпадало ли их движение с вашими трендами? 

Т. П.: У нас тогда шли карточные войны, в этом сегменте была жёсткая конкуренция, потому что практически каждый оператор выпустил свою карточку, плюс было очень много мелких игроков, которые «роняли» рынок. Карточки уронили не только свой собственный рынок, а и рынок МГ/МН-связи очень сильно, потому что только ленивый не покупал карточку, не программировал офисную станцию и не получал по супернизким тарифам межгород.

 Что за карта-невидимка у вас была?

Т. П.: В 2002 году мы провели ребрендинг наших карт, они появились, в оранжево-синей цветовой гамме. Примерно в то же время у нас и появилась «Невидимка» с интересной услугой. Там был индивидуальный номер, который можно было придумать самому и не бояться оставлять свой домашний телефон в рекламных объявлениях, например.

И. Р.: Эту услугу придумал Михаил Лисус. Тогда ходили истории, как кто-то продавал машину и в итоге лишился и машины, и всего остального. Михаил Лисус решил сделать карточки, по которым можно, например, безбоязненно заниматься продажей машины. Человек дозванивался на общий карточный номер, потом набирал второй, индивидуальный номер, и связывался с владельцем карты.

А. Е.: Надо сказать, что «Невидимка» была неким переходным этапом от факсовых услуг к виртуальному номеру, который появился у NewVoice потом. То есть, по сути, «Невидимка» – это тот же виртуальный номер, только сначала надо звонить на телефон доступа, а потом на некий внутренний номер.

 

Руководитель отдела информационных систем Александр Емельянов
Руководитель отдела информационных систем Александр Емельянов

 

 Получается, это тоже стало вашим отличием на рынке…


И. Р.: «ВестКолл» стал первым, кто выпустил единую мультисервисную карту, по которой можно было получить несколько услуг сразу: и межгород, и Интернет... Остальные операторы гораздо позже стали перенимать наш опыт.

 А как эти карточные войны повлияли в целом на рынок? Для клиента это было скорее благо. А как чувствовали себя операторы?

Т. П.: А операторы начали снижать тарифы. Себе в убыток никто не будет работать, это понятно, но доход от этой части бизнеса начал идти вниз.

 Пострадали, прежде всего, те компании, которые занимались чисто карточным бизнесом?

Т. П.: Да, так и есть.

 Помнится, еще были компании, которые выпускали специальные карты для различных диаспор…

Т. П.: Специальную карту мы не выпускали, но понимали, что с диаспорами работать нужно. Мы просто пропагандировали тот или иной тариф тем или иным маркетинговым способом. У нас была очень хорошая Москва с МО.

 Кто генерировал эти карточные идеи?

Е. М.: Виктория Марксовна с Михаилом Львовичем, они генераторы всех идей.

 В партнеры выбирали инноваторов

 Как уже упоминалось, в этот период компания «ВестКолл» стала работать с такими инновационными компаниями, как «Протей» и NewVoice, которые были новичками на рынке. Вы фактически сделали на них ставку как на тёмных лошадок…

В. Т.: «Протей» – не совсем тёмная лошадка, это дитя ЛОНИИСа. За названием всегда стоят люди, и работать приходится с ними, а не с названием. За «Протеем» стоял Борис Соломонович Гольдштейн – гуру телекоммуникаций. Создание новых услуг и продвижение каких-то новых фишек, их придумывание и внедрение – это правильный выбор. Это нужно делать обязательно, для того чтобы выигрывать на этом рынке. Все это понимают. То, что мы предлагали, – это не изобретения, не что-то совершенно новое, это просто создание дополнительного удобства, создание комфортных условий работы, жизни и т. д. Это всё уже было и есть, если посмотреть на западный опыт, просто мы сделали ставку на отечественного производителя. 

 Почему же вы выбрали «Протей», а не Digital?

В. Т.: Самым важным было то, что техническая поддержка, поддержка ПО, какие-то апгрейды – всё это находилось в шаговой доступности. Кроме того, когда мы думали, на что сделать ставку при выборе платформы, в «Протее» мы увидели бодрых и неравнодушных людей, поняли при общении их способности, увидели, кто с ними работает – это я про Бориса Соломоновича. А люди, которые работали с ним, всегда отличались умом и сообразительностью. Это были специалисты, с которыми мы были настроены на одну волну, говорили на одном языке и понимали, что если понадобится, то поддержка будет здесь и сейчас, что к ним можно обращаться хоть ночью, хоть на мобильный, и не будет разговора в духе «я ужинаю, перезвоните потом».

 Получается, что сотрудничество с «Протеем» было не покупкой чего-то готового, а взаимным усилием и шагом навстречу друг другу. То же самое произошло и с NewVoice?

В. Т.: C NewVoice вышло тоже очень интересно. Дело было в 2002 – 2003 годах. Факсов и тогда, и сейчас нам приходит много. И вот пришёл факс от NewVoice, где они предлагали сотрудничество в части fax-to-e-mail, e-mail-to-fax, fax-on-demand. Обычно эти бумажки отправляются в помойку. А здесь сработала интуиция: предлагают что-то интересное. Михаил Лисус тогда был в отпуске, я отложила факс с предложением о сотрудничестве до его приезда. По возвращении он посмотрел, мы позвонили в NewVoice, а на следующий день встретились с ними.

Для внедрения решения с нашей стороны не требовалось практически никаких вложений, только в виде усилий по продаже и формированию предложения. Нам надо было выступить в качестве подопытного кролика. Сначала мы, как уже говорила Татьяна, внедрили их решение у себя, начали с автоматической факсовой рассылки. Кроме того, у нас всегда был пул лояльных клиентов, которым мы что-то могли предложить бесплатно. Магазину «Горящих путёвок» мы предложили Fax-on-Demand: «если хотите получить наше предложение по путёвкам, нажмите 1», предлагал автоответчик, и нажавшие единицу получали информацию о путевках прямо в виде факса. Понятно, что сейчас всё это можно посмотреть на сайте, но для тех времён услуга Fax-on-Demand была сверхактуальна.

 Расскажите про саму платформу, что она собой представляла?

А. Е.: Платформу NewVoice приходилось интегрировать с нашей, получать от них соответствующие данные, биллинговать, взаимодействовать с точки зрения включения – отключения услуг и т. д. Платформа была расположена у нас, система – на Dialogic, СУБД на Microsoft-серверах (сейчас – на Oracle). Когда мы с NewVoice интегрировались, у нас был от них IP, по которому мы обеспечивали рассылку из наших информационных систем. Получали от них некие CDR, по которым тарифицировали услуги. Тарифный план измерялся успешно отправленными страницами.

 Почему вы опять-таки решились сотрудничать с новой, незнакомой рынку компанией?

Е. М.: Вы знаете, в нашем бизнесе всегда надо искать что-то новое. Если ты не ищешь новое, это значит, что у тебя нет шансов. Можно попробовать одно, не получилось – попробовать другое, третье, четвёртое, пятое, но что-то из этого даст результат. А если сидеть и делать одно и то же, то кончится всё печально и плачевно, тебя купят, и всё.

В. Т.: И это говорит главный бухгалтер. Вы когда-нибудь видели в какой-нибудь компании, чтобы такие слова говорил главный бухгалтер? Такими свойствами обладает вся наша бухгалтерия: если бизнесу надо, но сложно, значит, сделаем так, чтобы это все же было реализовано… Вот чем отличается состав «ВестКолл» от других операторов.

 Как у топ-менеджера, были ли у вас какие-то рыночные ожидания от запуска новой услуги, вы же видели свободную нишу? И оправдались ли эти ожидания?

В. Т.: Оправдались, конечно.

Т. П.: Мы поверили в неё сами сначала, на себе испытали. Видим – вещь хорошая, значит, она кому-то ещё нужна, ни у кого такого нет. И потом мы начали уже прикручивать эту интеллектуальную составляющую к нашим классическим услугам – телефонным номерам, и, таким образом, давать людям управление входящей связью.

 Каковы были отзывы клиентов на эти новые услуги?

Т. П.: Сложно было убедить, что это, действительно, хорошо, нужно, что это шаг вперёд. Потому что все привыкли к бумажным факсам, к тому, что сначала бумагу надо распечатать, а потом засунуть в факс. А здесь ничего этого делать не надо, это электронное хранилище, на всех рабочих местах устанавливается, и все хорошо себя чувствуют. Но потом никто не отказывался от этих услуг.

Клиентов узнавали по голосу

 Давайте подробнее остановимся на особенностях взаимоотношений «ВестКолл» с клиентами. Как развивался ваш отдел обслуживания? 

Т. П.: Мне довелось работать руководителем отдела обслуживания «ВестКолл» в 2000 – 2004 годах. Отдел у нас был маленький, в 2000 году в нем было двое, в 2004 году – четверо сотрудников. Потом штат отдела вырос до 6 и дальше.

Всех клиентов мы знали наизусть по имени-отчеству, всех помнили по голосу. Мы тогда брали пример с европейского стиля сопровождения клиентов, искали новые стандарты обслуживания. Читали книжки, ездили на семинары и учились, учились, учились. У нас был негативный пример в лице нашего монополиста, до которого невозможно было дозвониться, дождаться монтёра. Поэтому мы понимали проблемы клиента как свои, подходили к каждому клиенту индивидуально. И, кстати, к продажам тоже. Быстро создавали тарифные планы, в чём нам помогал отдел биллинга, индивидуальные условия расчетов.

 Как тогда выглядел механизм работы по сравнению с нынешним временем?

Т. П.: С тех пор мы разве что улучшили свою информационную систему. А принципы работы с клиентами – они всегда были и остаются прежними: «относись к людям так, как хочешь, чтобы они относились к тебе».

И. Р.: У нас есть интересная статистика. Наши клиенты – одни из наиболее привязанных, лояльных. Наша программа лояльности объективно одна из лучших в городе, доказательство простое: 16 лет компании – 16 лет некоторым нашим клиентам. Все дело в том, что программа лояльности в нашем случае – это не абстрактный проект, а конкретные люди, стиль работы наших сотрудников, продавцов, обслуживающего отдела.

 И все же, как вы укрепляли лояльность клиентов?

И. Р.: Если мы можем решить чью-то проблему, мы не будем говорить, что это не наше дело. Вот и весь секрет.

 Когда начали появляться сетевые клиенты?

И. Р.: Мне кажется, первый по-настоящему крупный сетевой клиент у нас появился где-то в 2004 – 2005 году. Затем корпоративные сети передачи данных мы строили для «ПетроАэроБанка». В том же 2004 же году началась работа над серьёзными корпоративными крупными проектами по телефонизации бизнес-центров, созданию общегородских сетей связи.

 Вы работали преимущественно с ИТ-директорами или с генеральными директорами?

И. Р.: Это зависит от уровня объекта. И сейчас, если требуется подключить офис, телефон, Интернет, виртуальные услуги, то, действительно, это решается на уровне сисадмина. Но если мы телефонизируем жилой квартал, то уровень решения, которое требуется, – это генеральный директор или зачастую собственник.

 Что ещё интересного можете вспомнить в связи с обслуживанием клиентов?

И. Р.: Мы были первыми, кто перешёл на 24-часовой support.

 Менялся ли прототип клиента «ВестКолл» за период с 2000 по 2004 год?

В. Т.: Прототип, конечно, изменился сильно. Точнее сказать, прототипов стало больше. Если в начале нашего пути основным нашим клиентом были преимущественно не просто малые, а малюсенькие предприятия, ИП, а также огромное количество карточных клиентов – тех, кто пользовался нашими картами связи для звонков по межгороду или для выхода в Интернет в режиме dial up, то к концу восьмого года нашего существования клиентская база, можно сказать, выросла вместе с нами. Тут уже были и банки, и логистические предприятия, и бизнес-центры, и немного промышленных предприятий, и большое количество организаций самых разных отраслей бизнеса и производства. Именно тогда мы начали думать о том, что нам пора перестать позиционироваться на рынке как «карточный оператор», что нам пора заявить о себе как об универсальном операторе фиксированной связи. Именно этим мы начали активно заниматься уже в 2004 году. Но об этом мы также расскажем в следующей части нашего пространного повествования…

Участники интервью, слева-направо: представитель редакции spbIT.ru, ПР-отдела компании «ВестКолл» и участники беседы
Участники интервью, слева направо: представитель редакции spbIT.ru,
ПР-отдела компании «ВестКолл» и участники беседы

Рубрики: Фиксированная связь, Интернет, Маркетинг, Кадры

Ключевые слова: «ВестКолл»