«ВестКолл Петербург» 4х4 – 16 лет надежной работы! Встреча с топ-менеджментом и история развития компании за 2004 – 2008 гг.

Напомним, что по предыдущим периодам развития компании spbIT.ru публиковал материалы: «ВестКолл Петербург» 4х4 – 16 лет надежной работы! Встреча с топ-менеджментом и история развития компании за 1996 – 2000 гг.» от 26 ноября 2012 г. и «ВестКолл Петербург» 4х4 – 16 лет надежной работы! Встреча с топ-менеджментом и история развития компании за 2000 – 2004 гг.» от 18 января 2013 г.


МЫ – ЭКИПАЖ ОДНОГО КОРАБЛЯ

 Расскажите, пожалуйста, как вы пришли в «ВестКолл» и какие особенности работы вашего подразделения или всей компании вы хотели бы отметить?

Ирина Малышева: Я работаю в компании давно, а началось все с временной секретарской работы, когда я подменяла коллегу. Спустя некоторое время я перешла в отдел обслуживания. Сегодня это большое отдельное подразделение, куда приходят все обращения клиентов после того, как они подписали договор с компанией. Мы обеспечиваем проведение первичной технической диагностики, консультируем клиентов по настройке услуг, занимаемся вопросами оплаты счетов, подбором тарифных планов, оформлением документов.

Отдел обслуживания – универсальное подразделение, которое тесно сотрудничает со всеми отделами компании (линейный, станционный, интернет-отдел). Если наших знаний или ресурсов для диагностики не хватает, мы передаем обращение в соответствующее подразделение. Сегодня в отделе работает более 30 человек.




Виктор Иванченко: Я работаю в компании «ВестКолл» с 2002 года, перешел из компании «Мобильный город», где занимался ремонтом сотовых телефонов, сначала на должность инженера. Так сложилось, что благодаря универсальному образованию я мог заниматься линейным оборудованием и к тому же учился в тот момент в Санкт-Петербургском государственном университете телекоммуникаций им. проф. М. А. Бонч-Бруевича. Сейчас руковожу техническим департаментом, который состоит из нескольких подразделений – отдел станционных сооружений, группа развития ip-телефонии, отдел передачи данных и отдел технической поддержки.




Александр Сорвин: Я начал работать здесь в 2004 году. Перешел из компании ОАО «Междугородный и международный телефон».

Сначала у меня были сомнения, смогу ли я адаптироваться в коллективе и удастся ли справиться с возложенными на меня обязанностями, так как до этого принимать абсолютно самостоятельные решения мне не приходилось. Поэтому я взял отпуск на текущей работе и в течение месяца пробовал работать здесь, после чего стало ясно, что все будет хорошо. 

Задач оказалось очень много, и нагрузка была колоссальная по сравнению с междугородкой, приходилось изучать много вопросов. Случалось, что и ночевали на работе, но было очень интересно, формировалась живая команда, и через месяц я уже не представлял себя отдельно от этой компании. На начальном этапе мне помогал весь коллектив. Потом стал формироваться отдел электроснабжения, и все задачи по этому направлению сотрудники отдела взяли на себя. Сейчас  в отделе кроме меня работает еще 13 человек, между которыми распределены соответствующие задачи.

Андрей Скублов: В компанию я пришел в 1998 году после института на должность инженера. Тогда был просто один технический отдел, который занимался всеми техническими вопросами. Отдел станционных сооружений я возглавил четыре года назад.




Александр Нижегородцев: В свое время мы с друзьями у себя в доме, а потом и во дворе предоставляли доступ в Интернет. Это были 2002 – 2003 гг. Потом в 2005 году мы познакомились с Александром Фрейдкиным, и в процессе общения компания «ВинЛинк», которую мы создали, влилась в «ВестКолл». Это произошло в 2007 году.

Сейчас в департаменте домашних сетей функционирует отдел обслуживания абонентов – отдельное подразделение для работы с физическими лицами, поскольку в этом направлении бизнеса есть свои нюансы, отдел технической поддержки, а также  4 подразделения по районам города, которые занимаются подключением, устраняют неисправности и т. д.




Василий Федоровский: Надо же! Я совсем забыл, что пришел работать в «ВестКолл» достаточно давно, 1 октября 2007 года, на должность руководителя юридического отдела.

 Почему вы выбрали именно «ВестКолл»?

Я покинул предыдущее место работы в компании «Метроком», где я отработал семь лет, в период очередной смены руководящего состава, связанной с  приходом нового акционера. Ну а далее не смог устоять против обаяния Виктории Марксовны, которая позвонила мне и пригласила поработать в компании.




Галина Токарева: Я пришла на должность менеджера персонала в 2005 году из розничной компании, совершенно не зная, что такое телеком. Всю работу сначала приходилось делать своими руками, но потом постепенно у меня появились помощники. Сейчас в компании более 400 сотрудников, и за это время через наш отдел прошли тысячи анкет. Мы внимательно относимся к подбору персонала, стараемся, чтобы пришедшие люди как можно глубже прониклись корпоративным духом.

Хочу отметить одну особенность компании «ВестКолл» – четкая ориентация на совершенствование, гибкость в решении задач и в то же время демократичность, человеческий подход в работе с сотрудниками.

Ирина Малышева: Действительно, если требуется отступать от регламента, чтобы решить вопрос, решение обязательно будет найдено, будь то личная ситуация сотрудника или обращение клиента.

Александр Сорвин: На самом деле, когда я пришел в компанию, то ощутил, что мы – действительно экипаж одного корабля. Когда возникает какая-то проблема, все стараются тебе помочь.

Василий Федоровский: Кроме того, у нас в отличие от более крупных компаний – представителей телеком-бизнеса, которые строились по примеру государственных структур, с вертикалью власти, ситуация абсолютно противоположная, много параллельных связей. Чтобы решить какой-то вопрос, не надо отправлять его на самый верх, чтобы его потом спустили вниз. Обращаешься напрямую к тому человеку, который может решить проблему, и получаешь необходимую помощь.

МНОГИЕ НАШИ УСЛУГИ ВЫРОСЛИ ИЗ ЗАПРОСОВ КЛИЕНТОВ

 Расскажите, как в эти годы возникла идея открытия дата-центра и как это  происходило.

Виктор Иванченко: У нас появился новый клиент, оператор дальней связи, которому нужно было разместить свое оборудование в Санкт-Петербурге. Он обратился к нам, и мы приняли решение  помочь ему, тем более что у нас были возможности по площадям. Все службы приложили максимум усилий, и буквально за месяц мы сделали первый зал, на 38 стоек, подвели и построили энергетику, организовали газовое пожаротушение. После этого зал стал заполняться клиентами.

Список услуг дата-центра пополняется постепенно, так как это направление не является для нас самым масштабным – мы оказываем услуги по размещению оборудования и предоставляем различные дополнительные сервисы, в том числе аутсорсинг. Сейчас у нас уже готова вторая и третья очереди дата-центра, в общей сложности еще на 50 стоек. Услуги дата-центра помимо дохода позволяют поддерживать лояльность клиентов за счет комплексного подхода к сервисам.

Ирина Малышева: Многие наши услуги буквально выросли из запросов клиентов, бывает, что клиенты обращаются к нам за нестандартным решением. Иногда выполнение запроса клиента казалось невозможным и самым простым было бы отказать, сообщив, что такой услуги у нас нет, но мы ставили запрос клиента в план развития и двигались к реализации – благодаря корпоративному духу и слаженной работе команды.
Можно привести еще один хороший пример, когда один из наших старых крупных клиентов, сетевая компания, запросил у нас на тот момент совершенно новую услугу – парный номер в Москве и Санкт-Петербурге, одинаковый номер, отличающийся лишь кодом (812) или (495).

Мы ему сразу не отказали, взяли вопрос на проработку, и в результате у нас появилась московская и петербургская номерная емкость. Такая услуга впоследствии стала очень востребованной для компаний, имеющих офисы в Москве и Питере.

Или, например, услуга «ВестКолл-Центр» (интеллектуальная переадресация вызова) у нас развивалась также благодаря запросам клиента. Раньше была только возможность переадресовывать вызов на несколько номеров, а затем один из наших клиентов, «Магазин горящих путевок», добавил к этой услуге функцию голосового меню, функцию переключения вызова с одного телефона на другой и т. д.

 Как изменялись схемы взаимодействия с клиентами по мере развития «ВестКолл» в эти годы?

Ирина Малышева: Мы все время работали над повышением уровня обслуживания, и в этот период у нас тоже появились такие механизмы, которых раньше не было. Например, до этого понятие мониторинга означало в основном мониторинг сети, а в этот период мы ввели мониторинг удовлетворенности клиентов нашими услугами. Начался текущий обзвон клиентов по факту того или иного события – в целом мы перешли к многоуровневому мониторингу.

Кроме того, благодаря нашему отделу биллинга, у нас появились новые механизмы обработки информации, позволяющие более оперативно и гибко собирать и анализировать обращения клиентов по разным критериям отбора.

 Как в целом происходило развитие транспортной телефонной сети за эти четыре года?

Виктор Иванченко: Сначала у «ВестКолл» не было никакой транспортной сети, и оператор работал только через арендованные каналы. Впоследствии такая схема стала очень затратной, и мы начали строить волоконно-оптические линии. Первой, конечно, начала развиваться сеть передачи данных, а далее и транспортная сеть для каналов Е1.

Уходя с арендованных каналов, мы построили сначала сеть PDH, затем стали развивать сеть SDH уровня STM1 и после этого довольно быстро мы перешли на STM4. В этот период 2004 – 2008 гг. были построены первое и второе кольцо нашей телекоммуникационной сети в городе.

Андрей Скублов: В 2004 году у «ВестКолл»  появилась станция AXE (Ericsson), мы купили последние модели коммутаторов SDH, и это дало толчок дальнейшему развитию сети, расширению транспортного кольца. При этом развитие сети передачи данных пошло параллельно. Физически это один кабель, а логически – две разные сети. Но мы решили, что более правильно будет построить две отдельные сети. И эта стратегия себя оправдывает с точки зрения надежности.
 
 Что можно сказать о развитии энергетической составляющей инфраструктуры «ВестКолл» в эти годы?

Александр Сорвин: В период 2004 – 2008 гг. энергетическая инфраструктура компании развивалась очень динамично, в месяц вводилось в эксплуатацию 3 – 4 узла. В каждой точке требовалось построить энергоустановку с системой бесперебойного питания для разных видов тока и создать систему мониторинга, чтобы можно было оперативно устранять неполадки. Приходилось много внимания уделять поддержке всей энергосистемы сети связи.

Например, однажды мы при отсутствии электричества все выходные поддерживали работу генератора на АТС, к которой на тот момент был подключен всего один небольшой клиент. Поддержание работоспособности сети для имиджа компании тогда было важно и, безусловно, важно и сейчас. 

 Много ли вообще было подобных и в целом существенных нештатных ситуаций, которые можно было бы вспомнить, и как удавалось с ними справляться?

Виктор Иванченко: Бывали разные случаи, но ничего катастрофического, всегда удавалось с ними справляться. Веселый случай был однажды на Большой Морской улице –  своеобразный дата-центр, где размещалось оборудование разных операторов, в том числе и наше, однажды затопило. Мы прибыли со сварочным аппаратом и пришлось по колено в воде переваривать кабели, но в результате удалось восстановить работоспособность связи не только по нашей сети, но и сетям других операторов, которые там размещались.

Ирина Малышева: Можно вспомнить, как однажды в городе бурильной установкой порвали наш кабель – такое случается, но в тот раз дело было зимой и время шло к ночи. В результате бригаде пришлось варить замерзший кабель ночью в 25-градусный мороз, каким-то образом отогревая его.


СВЯЗЬ ПО ПРАВИЛАМ И БЕЗ

 Как компания пережила новые правила регулирования, которые ввел выходец из Санкт-Петербурга г-н Слизень (разделение услуг связи на три уровня, новые правила присоединения и т. д.)? Как это в итоге повлияло на рынок и на работу компании?

Василий Федоровский: Сложно оценивать результаты изменения в законодательстве, поскольку до сих пор бытует убеждение, что это было сделано под определенные задачи, поставленные, прежде всего, государственными компаниями. Именно в тот момент появилась IP-телефония и трафик начал уходить в IP-сети. Цена таких услуг была бюджетная, хотя качество находилось на крайне низком уровне. 2005 год лично я вспоминаю как кошмарный. Многие компании пытались сопротивляться, аргументируя это тем, что у них еще действуют старые лицензии, но было понятно, что назад дороги нет и надо переходить на новую систему работы.

Перенаправление трафика «ВестКолл» на сети оператора междугородной и международной связи потребовало значительной перестройки биллинга и взаимоотношения сторон. Я помню шквал звонков от разгневанных главных бухгалтеров абонентов, потому что раньше мы присылали один счет, а после введения новых правил – несколько, и от лица разных операторов, что вызывало абсолютное непонимание с их стороны.




Александр Емельянов: Именно так. Пришлось кардинально менять процедуру выставления счетов. Изменения производились неоднократно, ибо не сразу было ясно, что именно делать. Встречались, консультировались с коллегами, представителями других операторов, обсуждали, как жить и по каким правилам.

Василий Федоровский: Сначала мы формально присоединились к «Совинтелу», а затем постепенно оформили документально присоединение к каждому из операторов, присутствующих в городе. И с каждым оператором проводилась очень длительная работа, в особенности с точки зрения условий абонентского договора, потому что система расчетов с абонентом уже установилась, и если нужно было проводить расчеты в другой схеме, например, по своим услугам с абонентом рассчитываться в один период, а по услугам дальней связи – в другой, возникала масса неудобств.

Примечательно, что на этом этапе компания «ВестКолл» пошла вперед и предложила своим абонентам при заключении договора с каждым оператором дальней связи не ломать голову над анализом их тарифных планов. То есть «ВестКолл» заключал с абонентом от имени операторов дальней связи несколько абонентских договоров, а дальше предлагал абоненту унифицированный тариф, в котором учтены плюсы и минусы тарифов всех операторов дальней связи.

Таким образом, абоненту не нужно было думать в момент совершения вызова, через какого оператора звонить, он просто звонил по межгороду с оптимальными условиями. Это также позволило нивелировать влияние аварий и неполадок на сетях операторов дальней связи на сами услуги – если у одного оператора что-то происходило и связь на одном из направлений плохо работала, звонок абонента направлялся через сеть другого оператора. Это все было установлено на уровне программирования АТС. В итоге – связь без сбоев и абоненты довольны.

Виктор Иванченко: С технической точки зрения, поскольку сеть зоновой связи фактически совпадала с городской сетью, тут не возникало особых проблем с перестройкой направления трафика, его поднятием и приземлением, но на абонентский отдел легло большое количество бумажной работы.

Ирина Малышева: Действительно, на изменение взаимоотношений, которые приводились в соответствие с новым регулированием, корпоративные клиенты реагировали очень тревожно. Мы тогда не могли заключить сразу со всеми клиентами договоры на оказание услуг дальней связи от себя как от агента, поскольку это был очень длительный процесс. Первое, что мы сделали, – разослали договор оферты, в котором были прописаны условия предоставления нами доступа к услугам операторов МГ/МН-связи.

После получения клиентами договоров в 2007 году пошла волна звонков, и отдел обслуживания, который был не такой большой, как сейчас, работал как колл-центр, отвечая на одни и те же вопросы. Поток звонков все увеличивался, и нагрузка на биллинг возросла вдвое, а то и втрое. Есть вопросы и до сих пор. Некоторые клиенты все еще удивляются, почему мы ставим печать на договоре, где поставщик услуг – другое юридическое лицо, и почему мы просим подписать несколько договоров на услуги телефонной связи.

Василий Федоровский: Большая  нагрузка легла также на бухгалтерию, поскольку те средства, которые мы получаем за свои услуги, сразу учитываются в доходах, а то, что мы получили за услуги другого оператора – оплата трафика, который прошел на наших абонентов, – мы оплачиваем в течение первой недели, следующей за месяцем оказания услуги, а расчет с абонентом происходит уже в конце следующего месяца, то есть с опозданием на месяц.

Здесь в прибыль идет не весь объем поступлений, а лишь дельта агентского вознаграждения; все остальное мы должны перечислить на счет оператора дальней связи. Соответственно, это повлекло существенные изменения бухгалтерских проводок.

Александр Емельянов: Действительно, многое нам пришлось менять в бухгалтерии: проводки, книги продаж и т. д. И это происходило одновременно с разработкой загрузки данных биллинга в бухгалтерию.

Ирина Малышева: Клиенты, получая счета от операторов дальней связи, часто путались и перечисляли деньги за услуги МГ/МН-связи напрямую поставщикам услуг. Мы могли бы отключать клиента за неуплату, но, понимая, чем вызвана задержка с оплатой, предоставляли отсрочку либо даже подключались к переговорам с операторами дальней связи, чтобы понять, где потерялась оплата клиента.

Василий Федоровский: Как показал опыт, для некоторых операторов дальней связи прямой контакт с абонентами представлял определенные трудности, потому что у абонентов много вопросов, поступает большое количество звонков, и оператору МГ/МН гораздо легче, если этим занимается агент.

«ВЕСТКОЛЛ» РАССТАВЛЯЕТ ДОМАШНИЕ СЕТИ

 Вспомним 2006-й год, выход на рынок домашних сетей – почему компания пошла на покупку существующего оператора «ВинЛинк» и почему вообще было принято решение выходить на рынок физических лиц?

Александр Сорвин: Это произошло потому, что компания «ВинЛинк» была очень интересным коллективом, который специально развивался в русле обслуживания домашних пользователей. В то время коллектив «ВестКолл» был молодой и активный, но в «ВинЛинк» ребята казались еще моложе и активнее. Их можно было видеть на мотороллерах, с катушками кабелей, несущихся по домам, чтобы подключать абонентов, – наверное, это и вдохновило руководство на слияние с «ВинЛинком», потому что было ясно, что эти люди могут создать настоящее конкурентное подразделение, и это  правильнее, чем создавать его своими собственными силами. У них был определенный опыт, и они могли предоставить его для дальнейшего развития «ВестКолл».

Василий Федоровский: Приобретение «ВинЛинка» было стратегическим решением руководства и акционеров, которые видели, что зарождается новый рынок, хотя и менее доходный, чем корпоративный, но перспективный. Тем не менее емкость этого рынка была достаточно значительна, и с оглядкой на развитие европейского рынка было принято решение идти в эту сторону. И для того, чтобы не делать собственных ошибок, было решено приобрести сеть связи и опыт «ВинЛинка» и на базе готового решения развиваться дальше.

Были, конечно, собственные попытки подключить домашних клиентов на Васильевском острове, но приобретение «ВинЛинка» стало действительным шагом в сторону развития в сегменте домашних сетей.




Александр Фрейдкин: В 2006 году мы начали работать на рынке домашних сетей в той модели, которая у нас была, считая, что раз уж мы можем продавать Интернет корпоративным клиентам, то  работа с физическими лицами не будет представлять проблем. И тут мы столкнулись с необходимостью совершенно другого подхода. Поэтому в конце 2007 –  начале 2008 гг. у нас выкристаллизовалась отдельная структура по работе с домашними сетями, и процесс пошел намного более эффективно.

Ирина Малышева: В процессе взаимодействия с абонентами домашних сетей стало понятно, что здесь нужен опыт, поскольку работа с физическими лицами – это все-таки нечто абсолютно иное, нежели работа с корпоративными клиентами, для этого требуется в том числе отдельный персонал.

 Почему было принято решение приобрести именно «ВинЛинк»? Рассматривались ли другие компании?

Виктор Иванченко: Я припоминаю, что в разговоре с руководством как-то промелькнуло: «Эти ребята очень похожи на нас». То есть с точки зрения активности и заинтересованности в процессе мы были на одном уровне, и это, вероятно, повлияло на выбор.

 Вопрос тогда вам, Александр: почему вы решили продать «ВинЛинк»?

Александр Нижегородцев: Наша компания развивалась изначально как группа единомышленников – было интересно поиграть друг с другом в игры по сети, предоставить соседям возможность доступа в Интернет, что-то заработать – это занятие просто увлекало.

Нас было шесть человек, и со временем интересы менялись, мы закончили вузы, и тут появилось интересное предложение – мы на него согласились и какое-то время работали вместе с «ВестКолл».

Мне была интересна такая работа в том плане, что у нас был опыт развития в этом сегменте, а у «ВестКолл», как у большой компании (а тогда в «ВестКолл» было около 200 человек), – опыт и ресурсы, опираясь на которые можно было развить новое направление.
Мне предложили возглавить этот проект, и я остался на должности руководителя коммерческого отдела, потом директора департамента домашних сетей. Меня не перестает интересовать развитие в этом направлении.

 Как проходило слияние «ВинЛинк» и «ВестКолл»?

Интеграция «ВинЛинка» была многоуровневой. В первую очередь, сеть значительно расширилась. Там, где у нас были договоренности, но не было средств на строительство, мы построились. Затем был большой процесс перезаключения договоров с абонентами, технический перевод на другой биллинг, мы это подготавливали. Замена оборудования заняла около двух месяцев, и перезаключение договоров – около полугода.

Александр Емельянов: Как только был запущен проект по домашним сетям, возникла потребность создать биллинг под конкретную услугу – Интернет для физических лиц. Собственные разработки позволили управлять услугой и биллинговать ее. Также была создана веб-страница – личный кабинет пользователя с управлением услугой и справочной информацией. Позже, в связи с поглощением «ВинЛинка», биллинг был доработан под его сервисы. В итоге «ВестКолл» перешел на новое оборудование, стал использовать SSG (впоследствии ISG), биллинг стал почти онлайн, с возможностью оперативно управлять услугой, например, мгновенно менять тарифный план. Естественно, создание биллинга для домашних сетей происходило в симбиозе с текущим биллингом для юридических лиц.

 В процессе интеграции компаний неизбежно происходит отток абонентов. Удалось ли вам справиться с этим явлением?

«ВинЛинку» удалось избежать оттока абонентов вследствие интеграции, поскольку в то время была еще не такая сильная конкуренция, но цены на услуги все-таки снижались, и чаще, чем сейчас. Мы предложили новый тариф и тем самым удержали своих клиентов. Потом ходили по домам и перезаключали договоры и никого не потеряли, клиентская база даже выросла благодаря этому.

НАДО УМЕТЬ БЫТЬ ГИБКИМ И БЫСТРЫМ – ЭТО ПОЗВОЛЯЕТ ВЫЖИВАТЬ И РАСТИ

 За «ВинЛинком» последовали «Инфоцентр» – крупнейший областной игрок – и «Сильвернет». Почему снова была сделана ставка на покупку активов и были выбраны именно эти компании?

Александр Нижегородцев: По сути, «Сильвернет» начинал работать параллельно с «ВинЛинком», только мы работали в разных районах города: «ВинЛинк» в Выборгском, а «Сильвернет» – в Приморском. В своем районе «Сильвернет»  тоже получил определенную репутацию, и строить там параллельно свою сеть не было смысла, так как мы все равно не набрали бы там абонентскую базу. Поэтому было решено приобрести этого игрока. Одновременно с этим мы строили домашние сети в других районах города – в Калининском районе, в Василеостровском и т. д.

«Сильвернет» интегрировался долго и продолжительное время действовал под своим брендом, т. к. на момент покупки у него было около 6 тыс. абонентов. Учитывая ошибки интеграции «ВинЛинка», «Сильвернет» решили подготовить к этому процессу более тщательно. Сама же интеграция заняла 3 месяца.

Василий Федоровский: Нужно отметить, что  законодательство в сфере связи обязывает нас иметь письменный договор с абонентом, если он получает услугу по абонентской линии. Если предлагать услугу по договору оферты, это таит в себе большие проблемы с Роспотребнадзором, который считает это нарушением законодательства, посылает сигналы в Роскомнадзор, что чревато лишением лицензии, хотя пока до этого не доходило. И при этом нещадно штрафует. Чтобы не попасть в такую ситуацию, было принято решение, несмотря на огромный объем работы, учитывая инертность наших граждан, перезаключить в письменном виде договоры со всеми абонентами.

«Сильвернет» мы покупали в два этапа, для того, чтобы подготовить сеть к интеграции, и для того, чтобы перезаключить договора.

Когда вся сеть была присоединена и все абоненты юридически переведены, произошло объединение коллективов. В тот момент в «Сильвернете» уже сложилась своя команда – строители, монтажники, специалисты по биллингу – все очень грамотные люди. К нам перешли многие специалисты, и, хотя ощущалось определенное напряжение, ожидание, что всех уволят, многие остались и до сих пор работают.

Александр Фрейдкин: Что касается «Инфоцентра», в 2006 – 2007 гг. акционеры поставили задачу выхода на рынок домашних пользователей, и, соответственно, были предприняты первые шаги в развитии домашних сетей в Санкт-Петербурге. Но, с другой стороны, мы видели для себя определенную перспективу в Ленобласти, потому что уже тогда начинали работать с ближайшими окрестностями города. Отчасти это было связано с развитием сотрудничества с нашими сетевыми клиентами (такими как Россельхозбанк, «ВЕФК» и другими), под потребности которых мы строили сеть.

Выполняя работы для очередного клиента в Сосновом Бору, мы познакомились с компанией «Инфоцентр», которая тогда находилась в поиске партнерства, и впоследствии приобрели ее.

 Как интеграция с другими компаниями отражалась на работе отдела персонала?

Галина Токарева: Конечно, мы всегда предъявляли и предъявляем высокие требования к персоналу. Корпоративная культура компании предполагает клиентоориентированность наших сотрудников, ориентацию на высокую удовлетворенность клиентов – компания постоянно развивается в этом направлении. У нас сложилась определенная система подбора и адаптации людей в коллективе. Эту же систему мы стараемся применить к сотрудникам интегрируемых компаний – стремимся сохранить лучший накопленный опыт, в то же время помочь новым коллегам влиться в коллектив. Мы активно проводим внешнее и внутреннее обучение. В 2007 году в связи с поглощениями компания росла, а в 2008 году была проведена оптимизация ее структуры в связи с кризисом. Если смотреть на вещи позитивно, кризис сыграл положительную роль в нашей работе, поскольку нам пришлось уделить особое внимание повышению эффективности работы каждого сотрудника. Мы добились в этом видимых результатов.

 Если коротко резюмировать, с какими итогами для компании и в целом для рынка закончился обсуждаемый период?

Александр Фрейдкин: В то время с точки зрения бизнеса ключевыми были «золотые» 2004 и 2005 годы, на которые пришелся пик работы на рынке карточной IP-телефонии и dial-up. В 2006 году появилось новое законодательство, которое фактически убило этот бизнес.

Для нас и многих других это было очень существенно, потому что доходы от карточного бизнеса позволили инвестировать в строительство сетей и получить развитую инфраструктуру с новым оборудованием и большой транспортной мощностью.
 
Конечно, новое законодательство всех пугало, но в результате, построив зоновую сеть, мы получили для себя новые возможности работать еще и с операторами, а не только с конечными клиентами.

У нас получилось удачно выстроить взаимоотношения с рядом операторов. С того момента межоператорский бизнес стал активно набирать силу и сейчас является очень существенным направлением.

То есть изменения в законодательстве отняли одну возможность развития бизнеса, но дали совершенно другую.

Мы быстро подстроились и сумели адаптироваться. Надо уметь быть гибким и быстрым – это позволяет выживать и расти.