«ВестКолл» Петербург» 4х4 – 16 лет надежной работы! Встреча с топ-менеджментом и история развития компании в 2008 – 2012 гг.

09.04.2013 |

Геннадий Мухатдинов.

Напомним, что по предыдущим периодам развития компании spbIT.ru публиковал материалы: 
- «ВестКолл Петербург» 4х4 – 16 лет надежной работы! Встреча с топ-менеджментом и история развития компании за 1996 – 2000 гг.» от 26 ноября 2012 г. 

- «ВестКолл Петербург» 4х4 – 16 лет надежной работы! Встреча с топ-менеджментом и история развития компании за 2000 – 2004 гг.» от 18 января 2013 г. 

- «ВестКолл Петербург» 4х4 – 16 лет надежной работы! Встреча с топ-менеджментом и история развития компании за 2004 – 2008 гг.» от 25 февраля 2012 г. 


Расскажите, пожалуйста, с чего начиналась ваша работа в «ВестКолл» и какие ее особенности вам хотелось бы отметить?

Ирина Борисова: Я работаю в компании «ВестКолл» с февраля 2008 года, пришла на позицию помощника директора петербургского филиала; в 2010 году меня назначили руководителем Отдела организационного развития. Основная деятельность нашего отдела – описание и регламентация бизнес-процессов, а также постановка задач для их дальнейшей автоматизации.

Антонина Румянцева: К 2007 году необходимость форсированной работы с сайтом стала очевидной, поэтому я и пришла работать в «ВестКолл». Современная действительность тесно связана с Интернетом, и «ВестКолл» наращивает свое содержательное присутствие во всемирной информационной сети. Моя специальность математическая лингвистика, и я работаю именно по ней (что бывает нечасто).

Марина Тихонова: Я пришла в компанию «ВестКолл» в 2000 году и первое время работала в отделе биллинга. В 2004 году в компании образовался отдел рекламы и PR, я перешла на работу туда, а в 2006 году я стала руководителем группы рекламы и PR. Пришла из финской компании, которая поставляла в Россию компьютерное оборудование – Hewlett Packard, Compaq.

Евгений Гуревич: Я пришел в «ВестКолл» в июне 2008 года из компании «Метроком», на позицию руководителя отдела по работе с операторами, который занимается межоператорским направлением бизнеса компании.

Вероника Балашова: В этой компании я начала свою карьеру и считаю ее своим вторым домом. В 2005 году пришла в коммерческий отдел на должность менеджера по продажам и в 2010-м возглавила группу развития продуктов.




Павел Попечителев: В компании «ВестКолл» я работаю с 2003 года. До этого работал в компании «БалтИнком», которая продавала услуги компании «ВестКолл».




Алексей Лепёшин: Я начал работу в «ВестКолл» в 2009 году на должности руководителя отдела по работе с госструктурами, до этого работал в «Метрокоме» на позиции начальника отдела по работе с VIP-клиентами.




Ирина Волчкова: Я пришла в компанию «ВестКолл» в 2003 году на позицию специалиста по рекламе и занималась развитием дилерской сети карт связи. В 2005 году, когда образовалось вакантное место в отделе рекламы и PR, перешла в это подразделение и теперь занимаюсь связями с общественностью.


Как «ВестКолл» пережил кризис? Как он повлиял на развитие рынка в целом и вашей компании в частности?

Павел Попечителев: В этот период наблюдалась миграция клиентов, которые, пытаясь сократить расходы, искали наиболее экономически удобные решения. Мы работали над удержанием корпоративных клиентов, которые сокращали свои расходы, переезжали из офиса в офис, и мы строились за ними, развивая, таким образом, свою сеть. В этот период у нас возросла дебиторская задолженность, и некоторые клиенты просили отсрочку по платежам за услуги. Бизнес стал уходить в квартиры и работать из дома. Тогда получила толчок для развития услуга «Виртуальный офис». «ВестКолл» старался подстроиться под требования клиентов, которые стали гораздо более экономными, пытались сократить объем услуг и их количество, стремились снизить абонентские платежи.

Алексей Лепёшин: Нужно сказать, что кризис коснулся всех, кроме госструктур, плановая экономика которых позволила нам в 2009 году обеспечить рост в этом сегменте. «ВестКолл» выиграл большие государственные контракты, и они позволили удержать общую выручку по компании от падения. Именно в кризисном 2009 году мы заявили о себе как об операторе, который может на должном уровне качества оказывать услуги органам государственной власти. Соответственно, нам начали присылать запросы на оказание таких услуг. Госструктуры – довольно специфический сектор, там действуют свои особенности взаимоотношений с заказчиками и реализации проектов, связанных с проведением конкурсных процедур. Кроме того, менялось законодательство в сфере защиты информации и электронной цифровой подписи – законы развивались и дополнялись регламентирующими документами, в этом приходилось разбираться. «ВестКолл» фактически с нуля вошел в группу операторов, работающих в сегменте B2G и занимающих на сегодняшний день лидирующие позиции по объему оказания услуг органам государственной власти в Санкт-Петербурге.

Антонина Румянцева: Я очень хорошо помню кризис 2008 года, поскольку маркетинг остался без бюджета. Руководство поставило задачу делать все то же, что и раньше, но без финансирования. Мы учились работать в новых условиях, и оказалось, что объем бюджета иногда обратно пропорционален уровню креатива. Сейчас некоторые вещи кажутся очевидными, но тогда мы впервые этим занялись и впоследствии увидели те же самые решения у своих конкурентов. С одной стороны, это мелочи – внешний вид визитки, входа в офис, корпоративной электронной почты и т. д. – все то, что не написано в учебнике по маркетингу, мы освоили с 2008 года.

Например, мы первые в Санкт-Петербурге среди операторов начали заниматься контекстной рекламой. Бюджет был скромным, а результаты видны сразу.

Конкурентов в этом направлении почти не было, и мы не упустили свой шанс. Считаем, что это гораздо эффективнее, чем размещаться на билбордах по всему городу, потому что все современные люди, в том числе и мы сами, ищут услуги в Интернете.

Павел Попечителев: Еще одним новшеством было то, что на автомобилях сотрудников мы сделали рамки для государственных регистрационных номеров с нашей рекламой, потому что, находясь в пробке, все равно все смотрят на автомобиль, который стоит впереди. Эта идея родилась именно в пробке. Кроме того, мы осуществили брендирование служебных автомобилей «ВестКолл».

Антонина Румянцева: В офис поступали звонки: «Я стою в пробке, и перед глазами маячит ваш телефон, вот, хочу выяснить, что у вас есть».

Ирина Борисова: Со своей стороны могу сказать, что с целью удержания клиентов в кризисные времена мы много работали над оптимизацией процессов обслуживания и поддержки – пересматривали существующие регламенты на предмет сокращения сроков обработки запросов клиентов, сроков устранения технических неисправностей.

Павел Попечителев: «ВестКолл» также стал формировать пакетные предложения, включающие телефонию и Интернет, которые были более экономичны. Мы старались любой ценой сохранить клиентов, пакетируя решения, которые позволяли снизить затраты абонентов. Задача стояла остановить отток клиентов, потому что средний бизнес очень существенно страдал, это сильно ощущалось.

С другой стороны, клиенты хотя и переходили на более дешевые тарифы, но в определенное время поняли, что это приводит к ухудшению качества связи, и маятник пошел в другую сторону. Они постепенно стали возвращаться к прежнему уровню затрат на связь, но для крупных проектов требовалось более жесткое экономическое обоснование.

Надо отметить, что в этот период департамент домашних сетей, который находился в другом здании, переехал в основной офис, где аренда была существенно ниже. Так, компания предпочла сэкономить на аренде площадей, а не на кадровом составе.

Вероника Балашова: Многие клиенты стали искать более выгодные помещения для аренды и ушли на первые этажи жилых домов. Поэтому в этот период мы использовали для таких корпоративных клиентов тарифы на Интернет, которые предлагали физическим лицам для домашних сетей. Кроме того, мы организовали на телефонных линиях интеллектуальные услуги. Ситуация на рынке была такова, что, если мы сейчас что-то не предпримем, завтра клиент уже уйдет от нас, и приходилось очень динамично менять в том числе бизнес-процессы, подвергать их автоматизации. Мы очень динамично работали. В тот же период появился мониторинг клиентов – выявилась группа клиентов, которые требовали к себе повышенного внимания, каких-то проактивных действий с нашей стороны, больше личных контактов. Но вообще работать было весело, все были в тонусе.

Павел Попечителев: В компании все занимались оптимизацией, в частности, наши энергетики применяли некоторые свои разработки для оптимизации потребления электроэнергии и инновационные решения для оптимизации трудозатрат и затрат на разъезды по объектам.

Ирина Волчкова: Тогда же стал особенно проявляться и активно развиваться наш корпоративный дух в силу того, что бюджет на проведение многих корпоративных мероприятий практически отсутствовал. Организация праздников проходила своими силами с привлечением и участием всех сотрудников компании. Люди активно внедрялись в этот процесс и оставались очень довольны.





Евгений Гуревич: Операторский сегмент кризис затронул незначительно. Многие операторы стали оптимизировать свои затраты, и это вызвало даже прирост в том сегменте межоператорского рынка, в котором мы работаем.

Не отмечался ли рост мошеннических схем в этот период? 

Евгений Гуревич: Нет, напротив, мошенничество растет вместе с ростом количества клиентов, и особенно таких клиентов, которые подключаются по IP и стараются своими силами модернизировать свою систему связи, в частности при помощи ПО с открытым кодом. И поскольку люди, которые занимаются мошенничеством, весьма продвинуты, появляется много жертв. 
Например, в 2012 году, несмотря на отсутствие кризиса, мошенничество росло очень сильно, поэтому мы создали постоянную систему борьбы с этим явлением, которая состоит из нескольких защитных механизмов и позволяет отслеживать подозрительные вызовы и отключать их, – это наша собственная разработка. В 2008 году, напротив, клиентов, подключенных через IP, было гораздо меньше, соответственно, было меньше проблем.




Виктория Тихонова: Обязательно надо отметить, что случившийся тогда кризис практически не затронул сегмент домашних сетей, в отличие от корпоративного сегмента. Мы объясняли это тем, что именно в тех условиях Интернет стал особенно востребованным для физических лиц, т. к. с помощью Интернета у людей имеется возможность поиска работы, общения с коллегами и друзьями посредством различных социальных и профессиональных сетей.

В обсуждаемый период на телеком-рынке начинается процесс консолидации и появляются первые по-настоящему универсальные игроки («Билайн», МТС, «МегаФон») – почему это произошло, как это повлияло на рынок тогда и влияет сейчас?

Павел Попечителев: Это вполне естественный шаг, так как на рынке с высокой конкуренцией большому игроку интереснее купить готовую компанию с абонентами, чем завоевывать какой-то сегмент самому.
В силу того что при поглощениях часть клиентов неизбежно теряется и для мобильных операторов вообще рынок фиксированной связи недостаточно прозрачен, был заметен некоторый отток абонентов от компаний, приобретенных «большой тройкой».

В этой ситуации альтернативным операторам стало несколько легче работать – количество мелких операторов не уменьшилось, а количество средних операторов уменьшилось за счет того, что часть из них были поглощены крупными компаниями. Поэтому мы, как оператор второго «эшелона», почувствовали себя хорошо, так как у нас было преимущество и перед большими компаниями, хотя бы в плане скорости принятия решений, и перед маленькими – в плане широты спектра услуг и наличия ресурсов.

Да и мы сами в этот период стали приобретать небольшие компании, особенно в сегменте «домашних сетей».

Антонина Румянцева: С точки зрения PR можно привести такой пример: в случае поступления запросов от журналистов крупные компании очень долго согласовывают свои комментарии и решения. Однажды к нам обратились журналисты с просьбой о проведении съемки в дата-центре «ВестКолл» и предоставлении соответствующего экспертного мнения. Как это часто бывает, запрос поступил в конце рабочего дня. На следующий же день съемка была организована. То есть, иными словами, для согласования видеосюжета нам потребовалась пара часов! Наше кредо: вчерашняя новость – уже не новость, поэтому мы стараемся всегда идти навстречу представителям СМИ.

Видео о дата-центре «ВестКолла»

В период 2008 – 2012 гг. «ВестКолл» предпринимает ряд шагов по развитию дополнительных сервисов – давайте вспомним, как это происходило (видеонаблюдение, виртуальные услуги, номера 8-800, корпоративное IPTV и т. д.), какие результаты принесли эти шаги?

Вероника Балашова: В этот период мы дорабатывали наши существующие услуги и внедряли новые – например, услуга виртуальный номер. Мы перешли на новый интерфейс, восприятие которого значительно улучшилось, и расширили возможность управления сервисом для клиентов. Также в это время мы модернизировали наши услуги «Конференсинг» и «Автоинформатор». По услуге 8-800 «ВестКолл» не только обеспечил возможность переадресации, но и интегрировал ее с нашей интеллектуальной платформой, виртуальными номерами. Кроме того, компания запустила услугу IPTV – мы были в то время первым оператором связи, у которого были договорные отношения с контент-провайдерами, причем в плане оказания услуг не только для физических, но и для и юридических лиц.

С появлением дополнительных услуг расширился портфель предоставляемых услуг клиенту. Стоять на месте нам неинтересно, мы хотим двигаться вперед.

В 2010 году мы запустили услугу «Видеонаблюдение». Приходилось учиться ее продавать и оперативно дорабатывать ее сервисы под нужды наших заказчиков. Сегодня мы успешно пользуемся полученными результатами.

В этот же период мы начали предоставлять своим клиентам такое альтернативное решение, как VoIP-транки – тот же самый цифровой поток Е1, только в другом формате.

Алексей Лепёшин: Дополнительные сервисы довольно сложно продвигать на рынке госзакупок, поскольку госзаказчики очень зарегулированы законодательно, и из-за этого подобные сервисы не пользуются популярностью. Основная сложность – в соблюдении законодательства в сфере конкуренции. Государственные структуры вынуждены закупать оборудование, создавать свои системы и за счет своих внутренних резервов содержать специалистов. То же самое для них можем сделать мы своими силами и с меньшими затратами.

Антонина Румянцева: Именно в кризисный период новые услуги существенно экономили бюджет клиентов, которые покупали их в составе пакетов. Мы занимались своеобразным ликбезом, что такое «виртуальный номер». В то время такие понятия, как интеллектуальные услуги воспринимались по большей части как эфемерные, фантастические. Мы объясняли, что, например, количество звонков, которое обрабатывают 10 операторов на обычных линиях, на виртуальном номере могут обрабатывать 2 оператора с еще большей эффективностью, и это помогало малому и среднему бизнесу принять решение и в результате сократить свои расходы.

Вероника Балашова: Конечно, клиенту было гораздо выгоднее платить, условно говоря, не 950 рублей в месяц, а 1000, но за это получить возможность в числе прочих услуг пользоваться нашим виртуальным номером с IVR и музыкой на удержании вызова без необходимости менять свою цифровую или аналоговую АТС или привлечения каких-то других своих ресурсов. Таких запросов было очень много, и мы клиентам помогали подобрать наиболее эффективное решение, объясняя, что небольшое увеличение абонентской платы позволит воспользоваться сервисами, которые существенно упрощают работу предприятия – факс на электронную почту и т. д.

Павел Попечителев: После кризиса, когда операторы существенно снижали цены, дополнительные сервисы компенсировали падение тарифов для операторов, давали определенный рост ARPU и клиентской базы. С вводом IPTV в коммерческую эксплуатацию у нас стало появляться много клиентов из гостиничного бизнеса, которым требовались новые, качественные решения трансляции эфирных и спутниковых ТВ-каналов для своих гостей.

Алексей Лепёшин: В то же время на направление работы в госсекторе появление допуслуг не оказало особого влияния, поскольку госсектор всегда на несколько лет в техническом отношении отстает от рынка. Я тоже воспользовался допуслугами нашей компании, в этот период я подключил себе услугу fax-to-email только потому, что у одного из наших госзаказчиков не было электронной почты, и они посылали мне сообщения на электронную почту посредством факса. В то же время у нас есть опыт, и мы готовы оказывать услуги госсектору, проекты в котором, особенно в части, касающейся электронного правительства, подразумевают баланс ИТ- и телеком-услуг.

В 2010 году «ВестКолл» получает лицензию на MVNO. Происходило ли с ней что-то в дальнейшем?

Евгений Гуревич: Мы получили и лицензию MVNO, и номерную емкость, но мобильные операторы пока не заинтересованы работать по такой схеме, так как они купили операторов фиксированной связи и определенным образом распределяют этот рынок между собой. В настоящее время данное направление еще недостаточно отрегулировано, но лицензия у нас есть и она пригодится для того, чтобы в тот момент, когда это заработает, мы могли сразу приступить к оказанию услуг, не тратя время на получение необходимых документов.

В течение рассматриваемого периода компания продолжает развивать сеть в Ленинградской области и приобретать новые активы – расскажите об этом подробнее.

Павел Попечителев: Мы не стремились охватить Ленинградскую область полностью, а строили в основном инфраструктуру для оказания услуг корпоративным клиентам. В период 2008 – 2012 гг. – Сосновый Бор, Парголово, Комарово – Репино, в Гатчинском и Всеволожском районе (Мурино, Янино, Колтуши, Всеволожск). Что касается домашних сетей, сейчас у нас есть объекты в направлении поселка Коммунар и других близких к границе города населенных пунктов, где идет активное строительство жилых массивов. 

С чем в итоге завершила компания 2012 год и каковы планы «ВестКолл» на 2013 год?

Ирина Волчкова: В 2012 году «ВестКолл» стал участником значимого исторического проекта Санкт-Петербурга, обеспечив услугами связи Demetra Art Hotel. К началу 2012 года на всей территории отеля, включая зону ресепшен, номера и офисную часть, организована телефонная связь от «ВестКолл»; в номерах подключено цифровое ТВ WestCall, транслирующее российские и иностранные каналы; зоной Wi-Fi охвачено 100 % территории.

Для удобства пользователей сети доступ в Интернет разделены на служебный – для сотрудников, а также гостевой – для постояльцев. При этом беспроводным доступом пользуются как гости, так и офисные сотрудники, перемещающиеся по отелю. Для гостей, требовательных к качеству сервиса, выпускаются карты с кодом платного доступа для скоростного выхода в сеть Интернет по Wi-Fi.

Решающим фактором в выборе поставщика услуг связи было наличие всех разрешений от правообладателей на трансляцию каждого телевизионного канала.

Павел Попечителев: Также в 2012 году «ВестКолл» завершил процесс присоединения оператора «Телепорт Санкт-Петербург», 100 % акций которого были приобретены в 2011 году.

Это было очень удачное приобретение, так как за 18 лет работы на рынке телекоммуникаций специалистами компании «Телепорт Санкт-Петербург» были реализованы решения для целого ряда предприятий из разных сегментов. Также компания обеспечивала связью жилые дома в Московском, Невском и Петроградском районах Санкт-Петербурга. Все клиенты «Телепорт Санкт-Петербург» переведены на сеть «ВестКолл».

Покупка этого игрока на рынке телекоммуникаций позволила «ВестКолл» еще более прочно укрепиться в корпоративном сегменте, а также получить дополнительно к существующему штату сотрудников новых опытных, высококвалифицированных специалистов. Сейчас ключевые сотрудники «Телепорта» работают в различных подразделениях компании «ВестКолл». Интеграция «Телепорта» и «ВестКолл» происходила постепенно и продуманно, мы даже приезжали к каждому клиенту в офис, чтобы познакомиться и договориться о дальнейших взаимоотношениях. С этого этапа началось активное развитие нашего присутствия, например, в гостиничном сегменте в Санкт-Петербурге.

Алексей Лепёшин: Количество клиентов и объём госконтрактов увеличивается, и это радует. Одним из значимых проектов стало строительство в 2012 году волоконно-оптической сети для петербургского «Горжилобмена». Построенная «ВестКолл» сеть объединила офисы организации более чем в 20 точках города, заменив собой существовавшую ранее медную сеть.

Вероника Балашова: Было проведено много работы по модернизации сетей в бизнес-центрах независимо от того, требовал этого клиент или нет.

Павел Попечителев: Нам даже звонили клиенты и говорили: «Тут пришли ваши сотрудники, меняют оборудование – зачем?» То есть для клиентов произвольная модернизация без дополнительной платы нередко была неожиданностью. Мы объясняли, что это необходимо для повышения качества сервиса. Также в то время мы развивали строительство дата-центра, готовили новые площади.

Виктория Тихонова: Сегодня уже можно озвучить предварительные финансовые итоги, с которыми Санкт-Петербургский филиал вышел на конец 2012 года. Рост выручки в 2012 году составил по предварительным данным почти 19 %. Рост показателя EBITDA – 13 %. Чистая прибыль по итогам года увеличилась более чем в полтора раза. При этом произошел рост клиентской базы на 26 %, в том числе физических лиц – почти на 30 % и юридических – на 12,5 %. Количество подключенных корпоративных клиентов – более 2 тысяч. Общая протяженность сети к концу 2012 года увеличилась более чем на 11 % и составляет 2,8 тыс. км.

Как и прежде, основное направление деятельности компании – это предоставление услуг связи юридическим лицам (B2B). До 58 % выручки составляет это направление в 2012 году против 57 % в 2011-м. Доля выручки от межоператорского взаимодействия также существенно не изменилась с 2011 года и составила в прошедшем году около 25 % от общей выручки филиала. Кроме того, активно развивается сегмент домашних сетей (B2C). Рост данного направления бизнеса по сравнению с 2011 годом составил около 5 %.


Насколько выгодным и перспективным для компании вы считаете направление услуг дата-центра?

Павел Попечителев: Сейчас мы практически заполнили все площади, которые были. Дата-центр всегда приносил доход. В связи с этим идёт дальнейшее планомерное развитие этого направления.

Алексей Лепёшин: Что касается дата-центров, то, когда начали развиваться облачные технологии, некоторые клиенты перешли на эти системы, некоторые вернулись к обратной схеме аренды дата-центров, а некоторые решили строить свои собственные ЦОДы. Например, один из наших крупных клиентов планирует создать для себя мобильный дата-центра. Это хороший сопутствующий бизнес, дополнительная услуга, которая влечет за собой появление новых клиентов и продажу им других дополнительных услуг. Если приходит клиент, которому нужно отдельное помещение, мы можем специально для него это сделать. К примеру, западным банкам часто требуется в дата-центре в соответствии с их внутренними требованиями закрытое пространство, отгороженная территория, система контроля доступа и т. д.

Антонина Румянцева: В плане работы с дата-центрами есть хороший пример из истории, когда пару лет назад в городе отключился свет, не работали кассы, транспорт и т. д. Мы сделали по этому поводу рекламную кампанию с информацией о том, что в дата-центре «ВестКолл» такое невозможно, и это был дополнительный аргумент для наших продавцов в работе с клиентами.

Если вернуться к планам на 2013 год – каким он будет для компании?

Антонина Румянцева: В 2013 году мы планируем запустить новый сайт, а также проработать новые варианты присутствия в Интернете, поскольку это основной канал взаимодействия и для юридических лиц, и для частных клиентов, и для СМИ. Есть клиенты, которые присутствуют в социальных сетях, но есть и такие, которые принципиально не хотят заводить там аккаунты. В любом случае пользователи ищут отзывы, «сарафанное радио» перекочевало в Интернет, в том числе в социальные сети. Негативный отзыв, оставленный в Интернете, остается там на годы, и на него нужно отреагировать. Работать с аудиторией с помощью Интернета становится интереснее, в том числе потому, что язык общения становится все менее формальным.

Павел Попечителев: Сейчас большую пользу приносят вебинары и интернет-презентации для клиентов, и мы поддерживаем это направление.

Ирина Борисова: Если говорить о внутренних проектах развития, то в ближайшее время мы планируем перейти на новую CRM-систему и новую информационно-биллинговую систему. Ожидаемый эффект – повышение качества и уменьшение сроков обслуживания клиентов: увеличение скорости выставления счетов за оказанные услуги связи, оптимизация процесса ввода новых услуг в коммерческую эксплуатацию. Биллинговую систему разрабатываем собственными силами, CRM-система – разработка сторонней компании.
Также идёт внедрение колл-центра, используется решение стороннего разработчика, максимально адаптированное под наши бизнес-процессы. Планируется интегрировать колл-цент с CRM-системой.

Виктория Тихонова: В 2013 «ВестКолл» в Санкт-Петербурге, следуя за тенденциями рынка, кроме активного развития традиционных услуг связи, планирует более активное продвижение IPTV и в сегменте B2B, и в сегменте B2C, услуги дата-центра, а также внедрение новых полезных востребованных рынком сервисов на базе интеллектуальной платформы.

Автор: Геннадий Мухатдинов.

Тематики: Фиксированная связь, Интернет, Маркетинг

Ключевые слова: ВестКолл